划越过重重障碍有所成就的时候，组里每位成员都会因此而获得晋升。小组发达创新斗士自然也获益匪浅。那么，在3M，一个成功创新小组的工作人员，他的事业前途有何展望呢？罗勃斯作了如下的描述：“在3M，一个人只要参与新产品创新事业的开发工作，他在公司的职别与酬佣类别自然就会随着他们产品的营业额增长而改变。譬如说，他也许一开始只是个生产第一线工程师，领取这一职别最高或最低的薪水。一旦他的产品打入市场后，就可擢升为‘产品工程师’。当产品每年的销售总额达到一百万美元时，就是‘具有充分资格’的产品，而这时他的职称与支薪等级都有了重大的改变。等到该产品销售额突破五百万大关时，他就可以做到整个产品线的‘工程技术经理’了。假如该项产品再进一步破了2000万大关，就可升格为一个独立的产品部门，他若是开发该产品的主要技术人员，这时就自然成为该部门的‘工程经理’或是‘研究开发主任’了。”
假如你想要深入了解3M是如何激发公司内部的企业活动，最好是从整个公司的“价值观”开始了解，尤其是它的“第十一诫：切勿随便扼杀任何新的构想”。公司有时或许会拖拖拉拉不够积极，或是对某个成立创新小组的要求不予批准，但它绝不会扼杀创造者的任何不新构想。为了进一步了解3M是如何树立整个公司的价值观，戴明的一位同事特地拜访了一位3M高级主管，和他详谈该公司前几位董事长以及几位重要决策者的工作作风。果然，每位主管都无一例外地有一段脍炙人口的成功发明史。由此可见，整个3M最高主管阶层就是年轻一辈学习仿效的典范。那些希望成为创新斗士的年轻人往往从这些前辈的事迹中，得到启示与激励。德鲁（Richard Drew）与博顿（John Borden）的发明过程就是个典型的例子，这些例子对于公司年轻的一辈非常具有启发性。