的分部（肯德基、Taco·Bell、必胜客）被问题所困扰。可口可乐公司这时看准了恩里科注意力分散的时机，展开了软饮料大战。恩里科虽精力过人，但他一天也只有24小时，他的时间大部分都是在处理餐馆运作问题。他几乎没有余力与可口可乐公司抗争。
《财富》杂志曾指出：“罗杰·恩里科的疑惑：他注意力集中在管理一个合并的大企业，怎么能够跟单一目标的，日趋咄咄逼人的可口可乐公司竞争呢？”
为此，戴明指出，经营好一个公司已属不易，更何况要管理两三个公司呢！问题的关键在于人们过度迷信于联合增效。
Blockbuster原是雷德斯通所属Viacom公司“不可失去的”部分。结果Viacom却失去了它，《华尔街邮报》1997年2月发表了一篇文章，该文章题为：“为什么Viacom与Blockbuster连锁公司的交易如此快地变糟了？联合增效证明是幻想，是文化的冲撞。”
此外，索尼公司在好莱坞也遭殃了。索尼公司的总裁说问题出在忘记了是谁把你带来的，而又糊里糊涂地花大钱去追求什么联合增效。他说得恰中要害！
戴明指出，过去几年中，我们不断听到联合增效这个词，以及与它紧密相关的“一站式购买”（one—stop shopping）。联合航空公司在10多年前与租赁汽车的公司（赫兹）和一家连锁旅馆（韦斯廷）联合起来。这样我们就可以通过美国联合航空公司的“一站式”服务，解决交通、住宿、度假、生活的全部问题，好像都能解决。但是，它却行不通。美国联合航空公司管理者卖掉了韦斯廷，卖掉了赫兹。而现在呢，它成为很好的航空公司。美国联合航空公司与汽车租赁公司、旅馆等等有着联合增效的关系，但是，它不拥有这些企业。拥有型的联合增效是陷阱，是危险的、不经济的，是自我中心的幻想。
西尔斯的Ditto公司也是“一站式”公司。带上洗碗机、干衣机、几件内衣，然后抵押购房、住房贷款、买些股票等等。“一站式”的金融方式在逻辑上有疏漏，它使西尔斯偏离了自己的主要业务，耗废了数10亿美元。
巴克斯特国际公司在医疗卫生服务方面也企图进行同样的游戏。其众多分支已创造出了世界顶尖的服务。接着巴克斯特合并了美国医院供应商（American Hospital Supply），因此，它可以给医院提供产品，与他人的产品一体销售。结果美国医院供应商有出色的销售运作，巴克斯特有很好的产品运作，二者合二为一的智慧：管家＝保守者。这是一个可怕的想法。
戴明跟阿根廷一些年长的经理一起聊天时曾发自内心地告诉他们，他很同情他们。他们的责任非常重大。在很大程度上，成千上万人，事实上是上百万人的职业生命都掌握在他们手中。
从某种程度上来说，管家这个概念戴明还是接受的。实际上，他觉得这个观念比任何时候都重要。但是，戴明认为作为保守者的管家的观念行不通。他们现在应该有责任体验一种新观念：如果它不倒闭，让它倒闭。如果你不摧毁它，那么，其他人将会替你摧毁它！换言之，新定义是：管家＝摧毁者！
戴明说：“凯文·凯利说毁坏！我说摧毁！
凯利是研究机器、企业和社区的新兴生物学的。他的著作《失去控制》一直是我最喜欢的书之一。我感觉到（我知道）他有些话要对我们所有的人说。”
什么使戴明如此肯定呢？
戴明解释道：“听过我演讲的人都是要改变现状的，他们中有23岁、43岁还有63岁的人，他们中有从事人力资源管理的年轻人、采购经理、女总裁和首席执行官。他们都是要改变现状的人。这可不是夸张。”
戴明认为他们应该懂得：这根本不是改变的问题而是一个摧毁的问题！
戴明建议：可不可以把首席执行官（CEO：Chief Executive Officer）改变为总摧毁长（CDO：Chief Destrucion Officer）？他说，这一观点对几个人的小部门有效，对大企业也同样有效。
戴明何以倡导灭亡和毁坏，敢下如此高的赌注呢？对此，戴明解释说，如此描述近乎无情，但是挑战也是无情的，因为真正的分散经营并不能做到，而解决企业难题的方案又不能折中，惟有毁坏才能生存，才能取得企业经营的成功。