，这需要一组很强的等级控制，去减少资源利用。而且，这还需要一个稳定的世界。这有点像修剪玫瑰。你决定玫瑰修剪的长短。如果你留得长，你包容度高，你肯定不会是在行业中投资的高回报者。你可能没有今年最好的收成。但是，你每年都有玫瑰的机会增加了。包容性的修剪逐渐给植物补充营养，在你无法控制的世界中更有效。我可能没有最好的收成，但是，园中总有玫瑰收获。”
分散经营两难处境的解决方案可能就在玫瑰园中。这位皇家荷兰壳牌石油公司前著名策略计划负责人以其敏锐的智慧几乎赤手空拳地使壳牌公司成为10亿元的企业。出现了一个消耗资源的企业。去年，管理层分裂了。
戴明完全赞成联合增效。但他所赞成的是这样的关系：它们可以使一家企业通过某种渠道筹资经营产品和服务。但是，拥有某家企业是什么情况呢？戴明前面讲到过美国联合航空公司的例子。拥有型的联合增效几乎总是陷阱，几乎总是幻想。
当然，这些还不足以阻止我们。看看今天的娱乐“大企业”，“内容”与“销售”相结合。他们的解体惊人的容易。宾州金融教授兰德尔·伍尔里奇预测迪斯尼和美国广播公司解体的日期为5年之内，依戴明看，是4年。
路透社总经理彼得·乔布说：“购置是购买市场份额。我们面临的挑战是创造市场。这两者是不同的。”
按照定义确实如此，大量购买即购进一定数额。彼得·乔布是路透社负责人，他对此十分清楚……大量购入……购买市场份额。路透社通过有机的发展，新市场的开拓，自己得到疯狂的壮大。你要创建一个花园使新植物能成长，就必须这样做。
一个顾客赞同地说，路透社是“管理最松散的公司，人才济济的公司，致力于创造性的混乱的公司”。实际上，乔布接受自己“没有雄才大略的说法”。
混乱就是价值！经济的混乱状况基本上代表了美国。硅谷是混乱的圣地。它也是惊人成就的圣地，是无数失败的副产品，这些失败浪费了大量努力，但是却起到推波助澜的作用。
混乱不是无效率。专栏作家、评论家乔治·威尔说：“那是生产中的‘骚动’，是创造性的骚动。”上帝保佑美国！上帝保佑混乱！上帝保佑无效！
看一看硅谷的例子，完全有理由说它是历史上最繁荣的经济。它的秘密何在？是浪费、无效吗？迪克·卡瓦诺和唐·克利福德是我们前麦肯锡公司的伙伴，他们成为20世纪80年代初期中型发展中公司的领袖。他们疯狂地工作，否定他人的努力，几十年追求无效，他们的创新别人无法超越。实际上，他们的目标是使他人失业、使他人的工厂荒废关张！
硅谷也是如此。一个新产品出现了，它优于现有的产品。这致使10家公司倒闭、几千人失业。AT＆T的一个大问题是它有价值数十亿美元的铜线埋在地下，可现在却是光缆和无线时代。
告诫别人一次就把事情做好，这种忠告是疯话。没有任何有意义的事情能在第一次就做好，第21次，第41次也做不好。做新的事情意味着搞糟、尝试，而且一次又一次地搞糟、一次又一次地尝试。这就是所谓的消费。
那么，你的WQ如何？即浪费商（Waste Quotient）有多高？这根本不是开玩笑！戴明说。
前传奇式总编亚历山大·利伯曼（Alexamder Libemlan）说：“我相信消费。浪费在创新中非常重要。”
《连线》杂志的编辑凯文·凯利在《失去控制》一书中说：“一般来讲，毁坏后重组一个企业比大规模地改造它更容易。任何公司适应能力的设计都是有限的。超过这个极限，彻底毁坏并重建它们比改造它们更容易。”对此，戴明颇有认同。
戴明指出，任何形式的领导在传统上都被看作是管家式的人物，这或许是一个绝佳的观念，一个合乎道德的观念！但这又是一个保守的观念。或者至少传统的观念是如此被人理解的。
常德·格斯观察了几家经过较长时间兴旺起来的企业，即杜邦、哈得孙海湾公司、三井公司、佳友公司。而且，他发现它们成功的关键是控制较松。长期成绩显赫的公司在某一年中或某10年中不一定名列前茅，但是，几十年来，他们不断地使竞争者黯然失色。这才叫做真正的分散经营或百家争鸣。
1995年9月20日，AT＆T董事长兼首席执行官罗伯特·艾伦宣布他的公司自愿分解。这件事根本没有美国司法部的介入。他为什么这样做呢？用他自己的话说：“管理不同企业，它的难度开始吞噬了组合的优越性。”因此，戴明指出，小不一定就灵（E．P．舒马赫例外），太大了经常是玩不转的，在优势属于快速与灵活的时代尤其如此。
百事可乐公司总裁及总经理恩里科也吸取了这里的教训。百事可乐是戴明最喜欢的公司，这是他见过的分散经营最好的公司。在戴明看来恩里科是这个时代最出色的商人，出类拔萃的内部企业家之一。但是，1996年里百事可乐问题很多。它的餐馆中大