赶超GAP公司。不过，几年以前，香蕉共和国的管理层决定停止赶超GAP公司，要成为崭新的香蕉共和国。它迎合高消费阶层，致力于重新获得独特地位。1996年，同是原来的商店可是它的销售额剧增了18％。香蕉共和国确实把许多（或大部分）有用的东西随着无用的部分一起抛弃了，香蕉共和国的策略便是从头开始，创造自己。
惠普公司董事长、CEO卢·普拉特说：“吞噬现有的产品是保持领先地位的途径。”在戴明看来，总有人会使你完蛋。惟一的问题是：这个人是你的竞争对手还是你自己？他说，许多公司的失败原因是企业保住某地区商品特许经销权，而不是通过大量而有意义的新产品、新服务项目去使顾客“眼花缭乱”。戴明曾听到各种各样的借口，如“我们不想放弃特许经销权。”“但是，9999X型的利润在直线上升。”
“你知道我们努力保护什么吗？”一个气急败坏的公司经理（负责新项目的经理）告诉戴明：“保护具有35年历史的技术。”
为此，戴明强调，赶快吞噬自己，学会忘却只有这样才能获得并保持自己的领先地位。
不注重忘却是一个错误，也许是头号错误。对你、你的部门、你的分部都是这样。
学到新的东西，自然就驱赶走旧的东西。但是从来没有实现过！
IBM公司经历了从制造大型计算机转到小型计算机，又到个人计算机。但是，IBM制造的大型计算机的“心理状态”继续存在——这种心理把IBM这个蓝色巨人几乎带到了崩溃的边缘，这时“忘掉它先生”罗·郭士纳（Lou Gerstner）出现了。与此相同，美国汽车制造商还没有“忘记”他们对大型汽车的钟爱。以通用汽车公司为例，它采用了休克疗法才使公司重新接近正轨，土星汽车制造厂是通用汽车公司60年来第一家分厂。
如果你认真对待创新，你必须认真而系统地去忘却。那么如何去忘呢？也许你可以尝试着从下面这些提示做起：
（1）从今天开始：把“遗忘”这个词放在贵单位工作日程表之首，放在你自己工作日程之首。
（2）写出你或你的单位、部门、公司的10条主要信念。指定一个项目小组，包括一些你的最佳人才、最聪明的人才，正式地、系统地批评每一条信念。这不仅是为了唱反调而唱反调，这是勇敢地、勇猛地去面对使你走到此地步的核心问题。
（3）制造策略性遗忘的计划，就用这个名称，使之具体而详细，跟你常规运用的战略规则一样。