小组，要求他们对部分完工的产品做早期试验，参加设计前或生产前的自由讨论评议会等等。
标准九，“为创新而创新”也会受到奖励，而且不论哪一级哪一个部门都一视同仁，只要他们创造了某个新东西，打破了由来已久的旧规章和旧传统，并因此而大大改进了他们的工作。同时，公司将这种创新表现作为对全体职工进行日常考核和鉴定的重要内容之一。
标准十，公司内部致力于增加非正式交流的机会，特别是加强跨部门的横向交流。使公司易于形成各种试验小组，并能迅速为他们提供临时（半分离的）活动地点。举办大量的明确的社交和非正式活动，以增强各种不同部门之间的横向交流。
标准十一，所有工作人员都允许（甚至要求）用10％～20％的时间从事“贩私酒”地下项目的试验，特别是对设计人员、采购人员、产品经理、信贷经理或工程师等更是如此。而且对其他人来说，帮助这些“贩私酒”的人解决难题也是立功的行动（帮这种忙会受到奖励，而不会被指责为不务正业）。上级通过正式或非正式的系统密切关注他领导下的工作人员是否从事“贩私酒”式活动。他有意识地经常地奖励那些有远见的、聪明的“贩私酒”式活动，哪怕是这些活动最后却一无所获或只是取得一些小成功。
标准十二，新职工听到的或高级经理们经常提到的大部分故事，主要都是关于那些创新斗士、“贩私酒”式行为和以其他形式同公司总部进行斗争、偷取资源、从其他部门得到违反公司规定的帮助，以及给予其他部门以违反公司规定的帮助等等。在这些故事里一般经理的形象总有点像坏蛋。
标准十三，大家普遍认识到，加入一个小小的队伍从事一项规模不大的（但完全是“自己”的）研究项目，这比参加一个公司或事业部或职能部门一级的大项目要好得多（特别是对那些刚刚惨加工作的新进人员更是如此）。在公司里，真正有地位的英雄不是那些有权支配大批资源的人，而是那些放弃舒适的工作岗位而去从事虽然小但非常关键的面向未来的问题或项目的人。
标准十四，解决问题的正常模式是快干、小型队伍（5到10人，甚至更少一些）、灵机一动式办法，而不是“大量投入资源”。
标准十五，高级和中级经理反复公开表明，不要囿于公司制订的规章制度，并经常鼓励别人暗中打破这些规章制度。
标准十六，当听到出现了一个新的革新小组的消息时，本能的反应是佯装不知或笑一笑（似乎在说“又出了一个新家伙”），而不是在它开始从事与官方指定的某工作小组的课题进行较量之前就将它扼杀在摇篮里。
标准十七，应有一半以上的高层经理人员经历过一个或更多的“艰苦创新并取得成功”的过程。也就是说，高层经理人员和创新精神是融为一体的。
标准十八，从事产品或服务项目开发的人可以打破职能部门（如日常操作或生产制造）那井井有条的工作程序。也就是说，新产品的研制者常常可以要求制造部门中断正在进行的生产而为他试制新样品。那些有权作出决定的人总能满足这一要求。
标准十九，尊重坚持革新者，提升那些并非高明的管理人员的革新迷。这又表现为决策者的态度：实际完成一项工作（将一个产品或一项服务投入市场）要比在行政管理方面循规蹈距，表现良好更为重要。相反，如果“他没有什么创新和建树”就意味着从此得不到重用。
标准二十，有意识地给小型研制队伍制定合理的目标，然后使其资金保持在较低的水准，而最终结果如何的压力保持在较高水准。也就是说，经理有意培养一种实际的合理的紧迫感。
标准二十一，进度表和计划评审图仅限于把实际工作划分成少数几个阶段，各以实事求是的有重大意义的工作要求为标志，这些要求是人们发誓要按时完成的（例如“9月18日前装运第一台样品”等）。那种划分成500个或1000个阶段，列出一长串清单的做法实际上是毫无意义的，因为有些事是无法未卜先知的。
标准二十二，容许产品、服务项目和开发小组本身有一定程度的重叠。产品的重复，在市场上互占地盘，缺乏可兼容性和一致性不一定就好。
标准二十三，公司到处“散发”出它的产品的“气息”，或者说人们在公司里到处都能“闻”到其产品的“气味”。产品的宣传、展览和表演（在公司每一个角落）都有自己的特色。
戴明指出，我们并不认为所有第一流创新者都能够以同等鲜明的程度同时具备上述所有特征。但是我们希望，这里列出的清单全都是从实际观察中总结出来的，能够作为如实评价任何组织的创新精神的标准。