那些力求使创新做得最好的（从正式角度看）公司，最理解他们需要的是掩护别人“带球前进”的人。一位3M公司的经理提出：“真正缺乏的是培养创新斗士的人。”要知道这话来自3M公司，而该公司一切正式的程序和组织结构都已设计成最大限度地适应创新的需要了。
然而，这对允许欺骗行为、保护创新斗士方面还做得不够。当那些违反规章制度，越过正式系统的小组取得成功时，你还应当正式宣布他们是英雄人物，这是极其关键的一步。而且要让组织的其他人都清楚地知道这一点，这也很重要。要公开地把他们当作英雄来看待，因为你们取得了成功，而且正是因为他敢于违反规章制度而取得这次成功。创新者或欺骗者都是非常注重实际董事长吉姆·贝克对此也表示了同样的看法：“我认为我的职责就是否决那些试图重新集权化的意见。只要一遇到麻烦就有人叫嚷‘让我们把权力重新集中起来吧，这样我们就可以摆脱困境’。这无异于饮鸩止渴的行径”。戈登·麦戈文对康贝尔汤料公司进行的彻底分权也是基于同一原因：“我们先将公司分成（52个）便于管理的部分，使得有机会一显身手的人成倍增加，再加上必要的资金支持，他们就能干出一番事业。然后，我们帮助这些人树立起灵活、多样、不拘一格的经营观念，使他们能够走出去，把握住我们这些高高在上的人想也不敢想的成功机会。”
其他公司，如强生、IBM（在他们新建立的“独立经营单位”中）、科尔摩根和吉尔德等公司，都在他们的事业部或经营集团中成立了独立的董事会。其目的就在于防止公司总部各职能部门干预破坏下面各单位的独立经营。这是非常明智的。他们很清楚自己有时难免会错误地干扰下属单位的工作进展，所以自觉地建立这样一道保护盾牌，明确地将那些负责日常经营的部下与上层领导分隔开来，使他们免受干扰。IBM的说法是：独立经营单位的首要任务并不是遵从公司的计划程序。由此，戴明强调：在多大程度上非官僚化以及那种允许以计策取胜的气氛是创新的关键性前提。
戴明发现有效的新产品或新服务的开发都出自于那些讲实际并善于利用别人思想的人，他们是善于动手的机械师和修补匠，他们极度渴望各种设想和构思在自己手中变成现实。
戴明说，最关键的是在整个创新过程的每一阶段都注意培养创新斗士并造就英雄。在与一家制药公司主管研究的经理们进行谈话时，他们将产品研制过程分成两个不同的阶段：“发现”阶段和“其余”阶段。“发现”阶段是非常重要的阶段。这时候当然要非常注重实际，但也要将纯科学作为它的基础。其内容往往可以申请诺贝尔奖金并可以写成文章刊登到“科学”杂志上。而“其余”阶段则包括整个创新过程“后面90％”的工作，如临床试验，审核批准生产等等。有些公司认为这“后面90％”是一般职员和机器就能干的事。然而，事实表明，后面这一系列工作中的“热情的创新斗士”在缩短整个过程所需的时间方面可能会比发现阶段的天才作出更大贡献。比如他们能够大力寻求医疗单位人员对新药品的支持，推动或诱导临床人员试用新药。总的说来，如果他们能够精力充沛、干劲十足地从事这项工作，他们通常可以将正常的审批时间缩短75％。在制药业（这里的人历来认为只有科学家才是英雄）已经有少数公司明智地把研制过程的“后面90％”看得与开头一样重要。他们改变传统方法，造就了一个能够迅速完成“其余90％”工作的特殊英雄阶层。而且，公司对这些“后面90％”阶段的英雄给予的荣誉丝毫不亚于那些在发现阶段做出重大突破的科学家，甚至还有所超过。与此类似，3m公司和惠普公司对全体研制小组成员（包括财务人员、科学家、工程师）的尊崇是为了在那些容易受到忽视的部门中造就出一批英雄，事实上这些部门是迅速取得市场成功的关键。
3M是一个群英荟萃的公司。在这里，研制出创收一千万美元的产品与研制出创收两亿美元的产品的创新斗士差不多会受到同等的赞颂。在惠普公司到处都流传着取得微小成功的故事。令人吃惊的是，如果对革新给予的奖励过重过高，它反而会严重地压抑不断革新的动力和积极性。十万美元的奖励造成一种“超级明星综合症”。它传达的微妙信息意味着：“只有少数人才可以做到这一点”。3M、惠普、米利肯、华尔连锁店、雷切姆、多米诺、丹纳、有限商店等公司都相信，全体职工中的绝大多数都能够而且应该有创新精神，这是正常情况。只要是成功者，不论贡献大小，都应受到高度的赞扬和表彰，但这种表彰应以精神鼓励方式为主。这里似乎有一条铁的规律：当物质奖励过于丰厚时，人们就会隐瞒自己的发明，以增强自己独占研究成果和大笔奖励的可能性。分享成果、互相合作的精神以及许许多多小型合作团队的机会都会迅速地被这种高额的物质奖励无意中扼杀掉。