办事，设立高标准的人。他很容易去惩罚那些进行试验和遭受失败的创新斗士，很容易去奖励那些完全不愿冒风险的凡夫俗子。……如果主管总经理要出面支持和倡导产品开发，他可以用非常富于幽默感的方式来表达他的思想。切斯特·尼米兹海军上将在担任珀金·埃尔默公司的主管总经理时，告诉过戴明他参加一个产品开发展览报告时的情形。当展览结束时，他对全体经理人员说：“我希望你们注意到我已经被他们建议的这个新产品所吸引。我非常喜欢这个构想，我希望在它变为现实获得成功的时候，也有我的一份努力，使我同它联结起来。”这种态度无疑会比“用怀疑和警惕的眼光看待一切”和无休止地推断会出现什么问题、什么危险的态度要好得多。
戴明强调：混乱是创新的基本特点之一，但并不意味着允许混乱或糟糕的思想或行为。我们说3M公司承认和允许混乱的过程，是说他们尊重不断进行试验和探索的努力，这是绝对必要的，也是不可或缺的，只有这样才能扫除前进道路上的障碍，使产品最后在市场上取得成功。这里有一点似是而非、自相矛盾的是，这个混乱的过程都又要求你必须清楚准确地知道你希望在每一个新的重复性循环（或部分重复）中学到些什么。自然界越是混乱，就越需要严格的纪律来战胜这些混乱并轻装前进。因此，简单地说，越富有创新精神的公司，经理人员越是严格：百事可乐、默文斯、梅西、惠普、3M、布鲁明代尔、聚合技术、戈尔联合、科尔摩根和雷切姆等许多公司，完全够格成为混日子的人必须退避三舍的地方，他们绝不能到这些公司工作。相反，那些相信靠十万接点计划评审图就可以消除不确定性和模棱两可的公司，倒真是些“混日子”的地方。在那里只要“在文件表格的小方框上打打对勾”，而不是真正做点什么实事，往往也就可以混得下去了。
创新的外表特征是难以过分强调的。戴明曾经谈到过与豪华、宽敞的办公室形成鲜明对照的理发师的座椅；谈到过3M公司在使用和展示产品方面表现出来的拜物教式热情；谈到过惠普公司的“多管闲事综合症”，也就是每个人都要把现在正搞某种新产品摆在工作台上，好让任何其他人都能一眼看见它，并且过来摆弄摆弄它，然后发表意见。而绝大多数公司则是把他们的产品照片陈列在公司大楼的门厅里，好像是一种不得不尽的义务（有的甚至连这都没有）。只有少数公司将他们的产品或产品的照片摆得到处都是：收发室里、装货平台上、管理信息系统部门以及设计室里。
创新组织的另一个外表特征是：在惠普公司，从一个项目的开始阶段起，就将工程师、市场开发人员和生产制造人员集中在一个单独的地点。3M公司也是这样。皮特尼·鲍斯公司的一个年销售额为一亿美元的子公司——王朝标记公司决定组织一个革新小组。公司老板鲍勃在公司主要办公地点对面租了一家旧饭馆，把它改造成一个明确给革新小组活动的工作地点。这是一个有点脏乱的分成小格子的建筑。它既是公司的一部分（靠近公司的办公大楼），又独立于公司之外（与公司大楼不在一起）。聚合技术公司的艾伦·米歇尔斯同样认为，革新小组在实体上必须是单独的，因此他把他的革新小组安置在一个独立、简朴的斯巴达式环境中。
戴明与许多人谈及这一特殊的性质，大家共同的看法是：这些革新活动应当与它的母公司或上级单位足够接近，以便能及时得到帮助，同时也要与上级单位足够远，以激发小组成员的集体主义精神，要培养一种“我们在和他们斗”的同仇敌忾情绪，以使他们摆脱官僚主义。这就是汤姆·韦斯特的小组在资料通用公司搞的革新小组的一部分。汤姆·韦斯特手下的“青年土耳其党人”们就躲在一间公司无法监视的昏暗的地下室中进行工作。这和一个（与韦斯特小组进行竞争的）正规研究开发小组在北卡罗来纳州研究三角地带“泰吉·马哈尔陵”式的工作地点形成了鲜明对照。一个很有趣的现象是，当韦斯特小组申请了很久的一笔拨款（先前一直未批准）终于如数到位之后，每个小组都分到一间四面有墙壁的办公室，原先地下室里摆得乱七八糟的东西都清理得干干净净，可是，他们不同寻常的奋斗精神也随着环境的改变而开始涣散了。那种“我们和他们斗”的同仇敌忾情绪也被这种正规化的转变削弱了。