戴明曾对一群负责分析仪器制造的经理们谈到惠普公司特有的被他们称为“三结合研制开发过程”的方法，谈论的焦点是那些更富创新精神的公司解决由研究开发转向大批生产阶段这一难题的方法，一位当时在场的惠普公司某事业部总经理在休息时走过来告诉戴明说他讲到重点上了。接着他又对戴明讲了一个故事，这个故事似乎表明事实并非像戴明所讲的那样。在与那些经理讨论时戴明曾经谈到设计工程师需要时时得到制造部门的帮助。这位惠普公司某事业部的总经理喊道：“天哪，上个星期他们就这样干了两次。”“怎么回事？”戴明问道。“我手下的工厂经理曾将生产线停了两次，要知道当时正在生产一种重要产品，但技术部门那些家伙需要用工厂的某些重要设备来试验他们正在研制的新产品样品的某部分。”戴明听后，不禁赞叹道：“真了不起！”戴明指出，通常情况下，如果一位研制新产品的工程师请求一位工厂经理中断一个重要产品的生产来为他服务，那么，一百家工厂中至少有99家的经理会把他撵走。（十家公司中有九家的新产品设计人员与生产人员很少交谈。）可是在这里，在惠普公司，一切都是那么自然。而且最重要的是搞生产的人正期待着作出这种反应。那位总经理从表面上看对所发生的一切感到愤怒，但他也知道他对此无能为力。从最实质最重要的意义上说，其实，他是高兴的。进行创新，并在生产部门进行实际试验（在任何时刻，以几乎任何代价），这些在惠普公司是第一重要的事情。在该公司，从来不会发生生产部门拒绝工程师请求的事情。这就是惠普公司。
惠普公司与3M公司之间有惊人的相似之处，在语言方面尤其相似。当你和惠普公司的高级职员聊天时，话题很快就会转到有关新产品的问题上。他们的语调颇为不敬，谈论的往往都是某事业部总喜欢在公司尚未断定是否需要某种产品之前就抢先将其投入市场并为此而感到骄傲（这一产品往往又是其他事业部产品加以改进后的仿制品）。在惠普，公司的高级经理人员经常成为大家嘲笑的对象。这里所传达的信息非常清楚：“不要等待那些守旧者觉悟，干吧！”
惠普公司年轻人员的言谈也和上面所讲的相似：“你在第一个星期内就会明白，你在这里什么也不是，除非你成为一个新产品开发队伍的成员。”他们的交谈总是不断加强这种思想：“千方百计，竭尽全力地坚持下去就是在这里干出成绩的方法。”
开诚布公非常重要。戴明在与那些缺乏创新精神的公司交谈时，劝他们仔细研究一个已经引进的新产品。结果证明，在这些墨守成规的公司里，新产品的研制过程与创新型公司完全一样：混乱，实验，靠运气取得突破，一个起决定性作用的创新斗士，几乎是没有理智，“贩私酒”（产品或其零件是在计划之外制造出来的），耗资10万美元的项目需要成百次地筹资金，每次只筹到1000美元，因为这样不引人注目，容易获得批准，如此等等。所以创新的方式在富于创新精神的公司和不那么富于创新精神的公司中都是相同的。不同的是，在雷切姆、惠普、3m、花旗、梅西和百事可乐这些富于创新精神的公司中，人们使用的语言表明，这种混乱的半违禁的工作方式被看作是正常的，人人都这样干，并且得到赞扬。
在某银行（一家标准的银行），“贩私酒”的项目必须严守秘密。而在花旗银行，如果你不能公开地从事“贩私酒”的活动，你就是一个二等公民。如果你不吹自己“贩私酒”的事迹，也是怪事。在制造分成小份的自取式袋装商品的Y公司（一家标准的公司），市场试验的失败要严守秘密。在百事可乐公司，人们会说：“这有什么关系。不过，现在你准备怎样做来改进它呢？”这两种态度的差别是明显的，而开诚布公地挑明问题将导致迅速进行大量的试验，这种试验对于不断培养出大量的优胜者是必不可少的。