详细说明。还有许多介绍新产品的各种资料。对3M来说新产品无所不在，也是3M公司不可缺少的东西。如果你想了解3M公司，你必须了解他们的产品。他们的精神就体现在他们的产品之中。
随后就是每月一次的“集会”，会上3M公司的营销人员聚在一起讨论他们的产品。最近几年该公司实行了一套新办法，该办法中有一部分就要求公司各销售组织间要相互了解对方负责的产品。戴明说，在这次会议上，大约有六七个保健产品方面的营销组参加。如果这次是3M公司的大型用户会议，像电脑业常常做的那样，可以想像展品——定非常广泛丰富。而这只是普通的每月例会，但我们看到却是气氛非常热烈的展览会——一张挨一张的展示桌上，摆满了各种各样的新产品。创新的气息一下子扑面而来。所有与会者都积极地试用新产品，他们不停地观看，摆弄这个，摆弄那个，一刻也不愿闲下来，每个人都全神贯注于产品之中。这时，想要把他们拉到会议室去是很费力的，他们宁愿留连在产品中。
他们的业务进展顺利，远景不错。然而，他们的行业并不是那种年增长率为40％的行业。实际上，有关方面对这一行业开始推行标准化的限制性办法，对在这一领域经营的像3M公司这样的厂家是一个威胁，因为它的产品层次和品质较高，价格也较高。所以，即使他们没有理由为此感到不快，也同样没有理由为此感到高兴。在戴明访问期间，该公司一个新近组成的单位已经使销售额有了足够的增长，这个单位将按照3M公司的规矩自动升格为一个事业部。消息公布时，全体职工一片欢腾。戴明对此感到吃惊。因为在绝大多数公司里是不会按照某种规定而取得事业部资格的，即使真的升格为事业部，也只有在该单位的几位高级职员或经理们会关心这件事，而像3M公司那样全体职工都如此关切简直是难以想像的。该公司的另一个独特之处是产品很自然地从一个推销组转到另一个推销组（这里没有那种我们常见的你拼我抢争相推销热门产品的激烈争斗，那种事无疑是有破坏性的，通常会影响士气）。初级和高级销售人员作的一个又一个报告都强调说：“我们刚刚从那个该死的事业部接过这该死的产品，我们打算如此这般地推销它。”戴明以稍嫌轻率的口吻谈到该公司的另一个独特之处：“同3M公司的人谈话总是很愉快的。事情一片混乱。这恐怕是美国对职工勒得最紧的公司。我想这真是了不起。”通常，大多数人是讨厌“被勒紧”、“被逼迫”的。可是在3M公司人们却为此而热烈的欢呼。因为3M公司的人知道，他们确实是被某种力量以特有的美妙方式催逼着、推动着，他们对这个事实感到十分高兴。
这些都是小事。在1984年3M公司召集150名高级经理参加的总结会上，会议主题是“全力投入创新”。戴明随手翻阅了一下会议议程，这是一份只有两三页的文件，上面列着发言题目。戴明惊奇地注意到所有发言都是按名字而不是按姓氏排列的。如董事长路易斯·莱尔的发言标明为“路易斯的讲演”。要知道这是正式的会议用称呼啊！这是小事情吗？不是，戴明认为这不是小事。为了这件事，戴明回去查阅了他收集的其他公司的会议文件。他随便抽出了银行，保险公司和制药公司的15份类似的会议议程。其中5份将发言者称为某某先生或某某女士。有9份使用首字母：如BL史密斯，cN琼斯等等。第15份则只用姓氏而不用名字。15份中没有一份列出了名字。
最近几年，戴明常有机会同3M公司的人员在各种场合一起讨论问题。在所有这些场合中，他们都爽快地承认（亦即宣传）创新是个充满混乱的世界。执行副总裁肯·舍恩在一次讲话的开头说：“你们要从这样一个不容置疑的前提下出发：创新是一个非常混乱的过程。”接下去。他说“对顾客需求要有直觉”的价值。他认为：“这种直觉抵得过成吨重的市场研究成果。”他的讲演中还有一段很能说明问题的话：“本星期我们成立新事业部的时候……。”他的口气是“如果今天是星期一。那么一定有一个新事业部诞生。”对绝大多数公司来讲，创建一个新事业部往往需要几年时间，而且主要的还是为争权夺利。还有一次，肯·舍恩开玩笑地谈到，他曾经不得不为自己的事业部聘请一名律师（当时正处在一种相持不下的僵局之中，局势严重），以表示事业部就某个产品问题与公司的律师斗争到底的决心。对大多数公司来说，是难以想像会发生这种事情的。然而，在3M公司，一个事业部经理就能够这么办。
在这段简短的讨论中，戴明已经看到了几个环境要素：不拘礼仪的作用；对创新活动场所的切身感受；全体人员参与新产品开发；工作有乐趣；创立新事业部和把产品权责的转移看成正常的事情；事业部总经理可以向公司叫板等等。还有语言，以及到3M公司的某个单位去的亲身感受，这些恐怕就不仅仅与创新环境有关了，而是另外包含着更丰富的含义。
现在，让我们看一下另一种极端的例子。这个例子支持了戴明总的观点，但坦率地讲，它使公司与3M公司一样总是把创新置于最优先的地位。