经济的正效应其实在相当程度上被夸大了，尤其在1960年代欧洲兼并和合理化预期热潮占统治地位的时期更是如此。通过我对工业生产规模的研究可以得出一条总的结论：对于小企业来说，寻求向中型规模的发展是有一个重要的临界值的，而对于大型企业来讲扩大规模并没有什么好处。”他接着便举了一些实例来证明，“企业的不稳定、员工人事变动的水平以及其他代价高昂的令人不满意的现象与工厂规模有很大的相关性。”
我们从中得出的这条结论可视为一条大致的指导方针：不管什么产业，在同一车间里只要超过500名员工，就会出现大量预料不到的麻烦。更重要的是，即使对于那些以成本为导向的公司来说，小规模不仅更富有创新性，而且还能提高生产率。
小就是美，这一观点最重要的证据应该体现于一个水平较低的队伍、部门或产品改进小组。在未列入我们名录的大多数公司中，战略性的业务单位及其他大型的团体，被我们视为这些大公司发展的最根本的人为障碍。在我们那些优秀的公司中间，团队是最关键的因素，因为它比起服务、创新和生产率要重要得多。一位来自美洲银行的经理的解释就颇为典型（此人掌管着该银行很大一部分的业务）：
似乎并没有什么两样，我们总想做什么都恰到好处。我们总想最优化。我们寻求一种完美的治理大型企业的方案。我还记得自己在伦敦的日子，不过我现在已经远离我所经历的那些事情了。一个长期问题（银行业所独有的问题）困扰着我们的业务、整个系统以及所有的贷款人。我们于是采用了较小的服务部门。我暗想，这是一个用一台微机就能解决问题的大好机会。我们应该能够做到只用一个工作小组来解决所有的问题。而且我们也确实做到了，结果真的棒极了。你几乎数不清到底有多少方案能够克服我们的问题。每次我们这个10或12个人的工作小组一起工作时，大家都很乐意看到他人的成就。业务部的一名员工本来是挺不爱说话、较为官僚的那类人，但很快，他的同事及贷款客户都发现他精于业务，他成为了实质上的分公司领导——尽管他的级别比其他的好几个同事还要低。在仅仅三四个月的时间里，他们就变成了一个出色的高效系统，它向三教九流的客户提供服务，而且开始盈利，员工们的士气极其高涨。我们最终采用这一方法改变了我们公司在伦敦所有的办事处，并大获成功。只要你去尝试，把机构化整为零，同时激励每一名员工，其结果你一定会感到吃惊。
我们已经注意到，很大一部分业务创新的成功都来自于“臭鼬工厂”。人数较少的小组的表现通常都能胜过那些有上百名成员的大团体。我的手里现在就有几十个“臭鼬工厂”高效工作的实例。在布卢明代尔、3M、惠普、Digital等公司，整个机构实际上就是10人一组的臭鼬工厂的集合，这些小组本身就是生产率提高的主要来源。得州仪器公司坚持让几乎所有的员工每年至少参加一次员工参与项目。此项PIP（或叫生产率小组）实际上是一种生活方式，最起码是得州仪器公司的生活方式。
一个典型的得州仪器公司小组有什么特征呢？它通常只有8到10名成员，由基层工人以及一到两个外请的工程师组成，而这名工程师通常也是志愿加入小组的，随时听小组的调遣。小组会有一系列有限的目标。关键是要制定一些可以在可预见的将来能够获得回报的具体目标。实现目标的期限被控制在三到六个月之内。更为重要的是，这些目标一般都是由小组自己制定的，得州仪器公司的总裁马克·谢泼德说：“各小组制定出自己的改进目标，并以这些目标来衡量他们所取得的每一点进步。这样一次又一次地衡量，小组成员在制定目标时不但觉得有挑战性，而且觉得这些目标对他们来说是看得见摸得着的。一旦完成了计划，他们会有一种不仅仅是达到目标的感觉，更多的是感到超越了目标。如果给小组制定好目标，只是让他们去执行，这种情况就很少会出现。我们总是谈论‘提高工人的工作效率’，实际上应该给予员工发掘他们自己创造性资源的机会。”最后，员工们得到一次又一次的机会来庆祝自己小组所取得的成就；而且，各等级的员工都经常回顾自己的成绩，有时一些小组会定期直接向董事会汇报他们最近的情况。
在得州仪器公司中，9000个小组都会制定各自的目标。而在3M公司，每一个新的产品发展小组都会配备志愿者、全职工作人员，并由一个业务能手做组长。而达纳公司的“商店经理”以及联合航空公司的“机场经理”都和它有着异曲同工之妙。小型化是激发热忱最主要的原动力。在分析模型中，自然不会提到这点，因为毕竟没有数据支持，但作为实证经验，它毫无疑问是正确的。用E．F．舒马赫的话来说就是，“只有在一个小型的能为他人理解的小组中，员工们才能实现自我。”
最优秀的公司通常都有一条根深蒂固的哲学——“尊重个人”，或“让员工成功”，或“让员工们突出自己”，亦或“对待员工要像对待成人那样”。
如安东尼·杰伊所观察到的，这一教训（对