，“小”即是美，也许经济理论学者会持不同意见，但那些优秀公司的既得经验是再明白不过的了。
埃默森电气公司和达纳公司都是成本驱动型的公司，而且他们的企业战略确实起作用。但与此同时，它们又把其部门规模都限制在正好1亿美元以下。惠普和3M公司，像我们已提到的那样，都严格地限制其部门规模，纵使这样做会带来人员重叠和业务重复等不利影响。得州仪器公司拥有90家产品一客户中心，每家平均都仅保持4000万到5000万美元的规模。
尽管在消费品行业中人们通常认为大规模很有必要，但强生公司也运用同样的手法。强生公司拥有50亿美元的年收入，但它也有大约150个部门，平均每个部门大约保持3000万到4000万美元的规模。Digital公司也采用同样的战略，正如其负责销售和服务的副总裁特德·约翰逊向我们介绍的：“我们的公司就像是一组小规模公司的集合体，这样做非常必要。”在Digital公司，这样就意味着经常性的内部重组。产品线处于扩张与重叠的交替过程中，而推销员则在外面创造“一个接一个的细分消费市场。”Digital公司的员工，以及其他一些优秀公司的员工总是在抱怨生产线不够用，库存货物混乱，而且有时还要面对相同客户与不同推销员订货的尴尬局面。但我们这里要加一句，他们的抱怨几乎都是一股脑儿地甩向了银行。