的知名公司相比，那些较为逊色的公司中员工保障、培训和反馈方面的内容就要少得多。在只说不做的公司里，经理一词并不是指一个能够卷起袖子与工人一起干活的人，而是指一个只会雇帮手去干活的人。在这样的公司里绝不会听到有人提及什么诸如“获得同事的好评”一类的字眼，即使有这样的评论，对于雇员来说，它们也是私下进行的或根本就是不让雇员知道的。这再明白不过了：有些人认为雇员们还未成熟到能够掌握真相的地步。当然，那些狂欢大闹、经常变换的奖金与奖励以及其他的激励措施，也都是不存在的。我们承认一些市面上很流行的新项目，像MBO、质量改进小组、Scanlon计划在这类公司中偶尔也会被采用。但很快地，它们要么被弃置一边，要么就被官僚化了。而失败通常都归咎于工会，或是雇员们缺乏配合，很少会有人认为是管理层没有持之以恒和缺乏对雇员的关心造成了失败。
这就直接导致了第二个问题：耍花招的陷阱。当前在我们周围经常玩的伎俩就是“质量改进小组”。正如日本人一再提醒我们的一样，“质量改进小组”的理念是绝对没错的，问题是质量改进小组只不过是我们手中一大堆工具中最新式的一件，这些工具有时很管用，但如果管理层总是在人们没有真正介入的情况下运用这一工具的话，那它就只是个烟幕弹。10年以前，类似的伎俩是工作机会扩张运动，在这之前则是当时看上去无所不在的机构发展运动，到处充斥着团队建设、T—组织、冲突解决方案及经理网等字眼儿。然而这些管理方案的骨架到了美国低生产率的沙漠上，就被彻底拆散了。很少有公司因此而发生了真正的变化。一些咨询专家、顾问把他们的方案卖给像负责培训的经理人员这样的较低层的管理人员，而较高级的管理人员也很乐意让他们放手去干，因为这样至少不会让他们自己手头上的工作变得很混乱。但是这种所谓的灵丹妙药，并没能在一个完全是自下而上的模式中取得成功，也就是说，这些方案是在高层管理人员并未参与的情况下实施与开展的，这自然也就不会起作用了。当然如果真的要让这些方案发挥作用，其暗含的先决条件无疑将在公司内部引发一场“地震”。总而言之，如果没有公司高层管理人员毫不吝惜的大力支持，这些方案永远不会发挥应有的作用。
既然少数几个改革方案能够立足并给公司内部带来一些根本性的变化是不现实的，那么我们同样也就没有理由相信诸如“某种特殊改革方案的有效生命会很长”的念头。而事实上，大多数的优秀公司确实有MBO系统，也确实采用过质量改进小组，也有可能真的尝试过团队建设的方案，而且至今为止这些公司也许还在实施着这些方案。但除了上述这些以外，优秀公司所拥有的远不止这些。当我们对此进行研究时，我们不仅为我们所见到的针对员工的项目的绝对数目感到吃惊，而且这些项目更新换代的频率之高也是我们始料不及的。况且这些项目都是实实在在的，既不是只说不做，也绝不是耍什么伎俩。在研究过程中，我们发现了不少物质上的激励制度，这是我们早就估计到了的。但同时，我们也发现了难以计数的非物质的激励手段，及数目众多的实验性或是刚引进的项目方案。即使在最好的公司里，也没有任何一个方案可以无限期地发挥作用，关键在于处理这一问题应像处理研发新产品时所面临的挑战一样，必须时刻有一批候选的方案等待问世，尽管就像研制新产品时遇到的情况一样，它们中的大部分都只是“哑弹”。如果“工作充实”方案在密尔沃基的工厂不起作用，那么就试试其他的七个项目吧，也许这七个项目中有的项目在别的工厂里正在发挥着作用，或许在其他公司中它们也曾经卓有成效。