的经理，他也持有类似的观点：“如果你让人们放手去做，那么他们会一下子把你淹没在给你提供的建议之中。”
一个工商管理硕士的一段工作经历也从某种角度强调了这些观点（这段经历还包括一个不怎么让人高兴的结局）：
我当时只是一家大型卡车运输公司旧金山车站的业务经理，这个车站除了不会赚钱在整个地区名列前茅之外，其他任何一项指标都排不到前头。我首先向一些货车司机表达了我的关心。他们说，他们喜欢被别人看作卡车司机，而且他们觉得自己胜任自己的工作岗位，但在这之前从未有上司就车站内路线问题征询过他们的意见，也从来没有上司使他们意识到自己对整个业务有多么重要。我对这些司机采取的第一个行动就是，保证在他们每天上班之前，把他们的货车加满油，刷洗干净并发动起来——时刻准备出发。我希望我的行动能向他们传达一种紧迫感。第二，我向这些司机发放了公司宣传性的帽子和小册子，以便他们在适当的时机能够把它们分发给顾客（这其实是被严格禁止的，只有销售人员才有权这样，所以一天早晨，我不得不从一位推销员的车里偷了这些帽子）。
最重要的是，以前的上司通常都按老规矩安排本地货物的运输路线（这通常是不成功的）；而我则告诉司机们每隔三到四个货运单就留下一个货运单不定路线，这样当港口人员问他们有什么确定运输路线的指令时，他们就可以非常有风度地反过来征询港方的建议。我把大部分这种计策都当作秘密，一直瞒着我的老板和工会组织。让我大吃一惊的是，我们的业务居然开始盈利了。我把那些经济指标贴到了工会的公告牌上（这又是一次严重违反公司规章的行为，但从未因此而招致任何一次投诉），最后业务居然好到了这样一种程度：一些推销员开始意识到司机们能够招揽到更多的客户，于是不少推销员决定搭乘货车司机的车来学习他们的“秘方”。
在我的老板终于看到所发生的一切，并对我给予货车司机在时间、空间上的自由表现出神经质的担心之前，盈利能力就这样一直持续了好几个时期。就在这时，公司制定了一种新的控制制度，这一制度要求每个货车司机在每个工作日中每隔15分钟就作一次工作记录。从此，利润再次消失了，客户的投诉也再次增加，我也因此离开公司，开始了学校生活。
像对待成人一样对待他人。像对待合作伙伴一样对待他人；给他人以尊严；给他人以尊敬。不要只像花费资金、购置机器实现自动化一样对待他们，而要把他们看作是提高生产率的主要源泉。这些都是对一些优秀公司进行研究得出的最重要的成果。换句话说，如果你渴望提高生产率并想在账面上有所回报的话，你就应当把你的工人视为你最重要的资产，在《商业及其信念》一书中，小托马斯·沃森就很清楚地讲到：“IBM经营哲学的大部分都集中在其三个简单的信条当中。我要从我认为最重要的那一条说起，那就是：我们对每个人都要尊重。尽管这只是一个很简单的理念，但IBM为了实现这条理念，确实耗费了大部分的管理时间。我们在此投入了比做其他任何事情都要多的精力。实际上，这一信条在我父亲的脑子里就已经根深蒂固了。”