（2）成本与效率。降低成本可能会影响工作效率，由此而造成的损失有时是很大的。宏碁在企业获利能力下降时，特地发起一个名为“龙腾演习”的节流运动，要求公司上下全力节省支出。结果出现矫枉过正的情形。有一部门申请购买一台HP逻辑分析仪，前后竟花了一年多的时间。为了降低成本，行政部门规定采购产品要以自己公司或关系企业代理的品牌为优先，若是坚持要采购其他品牌，必须提出报告，证明两个品牌的规格不同，且说明为何一定要买特定品牌。于是，该部门花了3个月的时间才使行政部门同意购买。但为了节省17％的进口关税，直接到美国购买，又等了半年的时间。接着是因为宏碁北美公司也要买相同的仪器，两台一起买，可以杀价，至少省下5％，所以采购时间要再缓一缓。就这样等到仪器到手时，距离提出申请的时间已经超过一年。
（3）成本与广告。减少广告费用，可以降低成本，但可能因此而影响产品销售，影响企业和品牌的知名度。增加广告费用，则有可能促进销售，形成规模经济，从而降低成本。但过多的广告费用显然是浪费。因此，企业面临着是增加还是减少广告费用的两难选择。广告有其边际效应，即销售额随着广告费用的增加而增长，当到达一个临界点时，广告费用的增加，对销售额就没有多大影响。我们不能天真地认为广告费用无限增加，销售额就无限地增长。而是要把握住边际效应，发挥广告投入的最佳效果。
（4）成本与差异性。降低成本可能使企业的产品无特色，而消费者对差异性的产品有偏好，对价格有时并不敏感，愿意购买有特色的高价产品。无特色的产品只得降价求售，这就可能抵消了它有利的成本地位所带来的好处。美国德克萨斯仪器公司就是陷于这种困境的低成本厂商，它因无法克服其在产品差异性方面的不利之处，而退出了手表制造业。
（5）成本与价格。低成本的生产企业常常希望以比同行低的产品价格占有更多的市场份额。同行业的竞争对手千方百计降低成本，也成为低成本生产企业，为争夺市场份额，纷纷降价竞销，由此引发价格大战，这对整个行业所产生的后果将是灾难性的。
（6）成本与未来。降低成本太多，有忽视未来的危险，可能使未来的发展危机四伏。有些活动，以现在的情况来判断，很难证明合理，但未来可能效益甚丰。如果放弃了这种活动，那么暂时收支账目可能看上去更好些，但将来却没了后劲。例如，人员的培训，需要有经费的投入，却不能立即见到效益，但对企业的发展是至关重要的。企业建立通讯网络，需要大笔资金的投入，同样不能立即产生明显的效益。但对企业信息的收集和沟通，对提高工作效率将起很大的作用。企业新产品研制开发费用的减少，有可能延缓新产品开发的时间，增加研制开发失败的风险。一家多角化经营的企业为降低成本，取消某项目前不赚钱的业务，而这项业务可能是具有发展和增长潜力的业务。
针对以上这些误区，戴明的结论是紧缩并不意味着辉煌，企业并不会因为削减而绝对成功。