务、产品质量、可靠性和产品发展战略上表现突出，同时更是顾客的最佳听众。他们之所以能在各方面表现得如此突出，主要在于他们能尊重顾客的要求和建议，能聆听顾客的意见，并邀请顾客到公司来参观。事实上，顾客和这些优秀公司之间确实是最佳的合作伙伴关系。
SAPPHO分析法（Scientific Activity Predictor fromPatterns with Heurisc Origin）在管理创新研究中是最前沿的了。著名的经济学家克里斯托弗·弗里曼（Christopher Freeman）是此分析法的首创和领潮者。他曾经仔细地分析研究了39件化学工业新发明，以及33件科学仪器的新产品。他采用了200多种创新的方法，其中只有15种被证实有效。他发现，对两个工业而言，其最主要的成功因素竟然相同：第一个成功要素是“成功的公司更能了解客户的需求”；第二个因素，即产品的可靠性——“成功的创新产品极少发生问题”。弗里曼对失败实例的分析结果也相当富有启发性。失败的主要原因如下图：
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┃ 原因 7件失败的 16件失败的 ┃
┃ 化学新产品 新科学仪器产品 ┃
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┃ 没有征询使用者的意见 1 3 ┃
┃ 很少询问特殊的使用者 2 4 ┃
┃ 忽视使用者的反应或 ┃
┃ 误解他们的意见 0 4 ┃
┃缺乏实地观察使用者的技术 0 3 ┃
┃ 过于坚持原来的设计 4 2 ┃
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总而言之，弗里曼及其同事的研究报告显示：“成功的公司比起失败的公司，更重视市场。它们根据市场的需求，同具有潜力的客户一起，不断地改良和更新产品，它们比一般的公司更能了解顾客的需求。”
在结束这一章之前，我们还要简要地谈一谈发生在我们同行之间的争论问题。一方面有人认为顾客是各企业构想的最佳创造者和测试者；另一方面，一些同行认为，对技术和竞争者的重视才是使一些公司业绩突出的主要原因。此外，罗伯特·海斯（Robert Hays）和威廉·阿伯内西（William Aber—nathy）在《哈佛商业评论》上的一篇文章，对美国一些公司过于强调“市场导向”而忽略“技术导向”这一管理方式进行了大肆攻击。于是这些公司争辩说，“我们在这个问题上短期而又强烈的观念，完全是受了消费者投票选举的迷惑！”
我们坚决不同意这种说法。首先，我们不相信任何简单、敷衍的回答，而且也不愿意自己去凭空推想。客户、竞争者和技术，是最基本、最重要的三个因素。然而，竞争者这一因素比起其他的因素更容易把握一些，这仅仅是因为此项工作不是由“象牙塔”中的工程师通过阅读或是写抽象报告而得来的。如惠普公司的服务代表、IBM公司的销售人员、3M公司的销售人员或是有闯劲儿的销售主管、麦当劳的特许经销商和布卢明代尔的用户等，这些众多的人员是热情最高的、最佳的竞争监视者。他们对各公司间的竞争进行全方位的监视，其传感器般的信息点无孔不入。
评论家们最有争议的问题是技术问题。例如，一些评论家认为：“顾客只会提出一些千篇一律的信息，而不是带来真正革新的建议。”当然，这种看法在一定的领域内（如大部分化学用品领域）是有些道理的，但是它并不适用于广泛的领域，这一点是毫无疑问的。能灵活控制商业的领潮者，如艾伦—布来德利公司，它在测试其机器人技术时，并不是通过其核心实验室，而是通过它的几个主要的顾客。IBM公司和花旗银行也是采取了同样的战略。NCR公司之所以失去其电子市场，主要原因就是——它忽略了主要用户的作用。
那些更能倾听消费者意见的公司尤其重视其主要用户的反应。这与海斯和阿伯内西的理论体系势不两立。前卫者（即赋予创新精神的使用者）多数比普通同业者领先好几年，在高科技工业方面，可能要领先10年以上。通用汽车公司就是一个典型的“前卫者”。它比同业者提早10年时间测试出了电脑辅助设计的潜力，使得