音的董事长威尔逊，提出一项特别要求，“你们能否尽快送来一架波音727客机？”当时订购这种飞机至少要等上两年，但波音在出货表上稍作了变动，使意航在一个月之内就得到了飞机。为了回报波音，六个月后，意航取消了购买道格拉斯公司的DC10飞机的原定计划，而转为向波音公司订购九架播音747超大型客机，其价值高达5亿7千500万美元。
这个原以制造军用飞机起家，后来摇身一变成为生产商用客机的航空制造巨头，在《视野》（Vision）一书中，谈到了自己的转变过程：“我们企图建立一个以顾客为导向的公司，因为我们认识到，若想在商界出人头地，顾客是最应受注重的因素。我们绝不能让航空公司说‘你只有在推销新型飞机时才会对我们的问题感兴趣！’如今，公司上下对这一概念已经逐渐有了共同的认识。”
在结束这一话题之前，我们要简要地概述一下对许多观察者而言很重要的一个争论性问题：经营者能在服务上投入太多吗？答案是肯定的。有大量以服务为导向的公司在服务、质量和可信度上“超额投入”。正如戴维·奥格威所说的：“优秀公司对顾客的承诺是不惜以时间和烦琐为代价的。”对广告人员而言是这样，对打字员、计算机操作人员等等，也都如此。
最后，据我们观察，这种以顾客为导向的经营方式也相当具有激发工作意愿的作用。一位大通曼哈顿银行的资深副总裁在回忆起他在强生公司担任会计时的情景时说：“在刚开始的几个星期里，我整日忙着出去拜访顾客。这是典型的强生公司的作风。事实上，公司告诉我们，如果你不能了解顾客，那你就干不了这一行！”另一位朋友给我们讲了一个类似的事例：
当时，我在五角大楼任海军上将。我手下有一群GS—ll和GS—12的事务员（中层管理人员）帮我负责部分操作和维修（Operation and Maintenace）的预算工作。他们工作的消极态度时常令我忧虑。然而总体上讲，他们又极具活力。他们中的很多人以出售大量的私有土地或是经营一些其他的小商业作为副职。我手下有个“高手”，一想起他就让人高兴。后来我才领悟到他工作的秘诀——善于转移资源，发掘额外赚钱的技巧。过去我常送他到诺福克执行一些只有两三天的短期任务。他和舰队的人一起工作，从而形成一些构想，使他们能得到足够的燃料，以便于应付外围调动或其他所用。现在我认识到了，他的高明之处就在于他能做到“贴近顾客”。他能亲眼看到那些军舰和驾驶者，这使他能做到心中有数。这样便使他作出的决定具有可衡量的、有形的影响力。
我们在仔细地观察了这些优秀公司后发现，几乎每个部门都和顾客有接触。例如，凯特皮勒公司派工作人员亲自到客户那儿演示机器的性能；花旗银行则设置了“柜台后的员工”，定期出去拜访客户，有时还会派专业的会计人员直接处理业务上的问题。3M和惠普都坚持安排公司研究与开发部门的基层人员定期去拜访顾客。惟有采取这种做法，公司的全体员工才能切身体会到“以服务顾客为经营目标”的真谛。那么“我们每个人都代表公司”这句话也才有了实际的意义。