它们大部分是由当地主管部门自行制定的。令我们感到震惊的是，这些优秀的公司对员工所实施的各种计划，如奖励方式、训练计划，或是各种庆祝活动等的不断更新，就像公司的生产发展一样。实施任何一种方式都不可能永久有效，对员工采取的各种计划和产品一样，也是有生命周期的，甚至比产品的生命周期更短。
迪斯尼可以说是强调员工服务的最佳例子之一。事实上，很多人已经把迪斯尼和麦当劳视为全美甚至全世界提供最佳服务的两个典范。经常观察迪斯尼公司的作家雷德·波普（Red Pope）指出：“迪斯尼如何对待内外员工，如何把握他们，如何跟他们沟通以及如何奖励他们等等管理上的技巧，在我看来才是真正使该公司在娱乐界成功鹤立50年的基础。我带着崇敬的心情仔细地观察了迪斯尼每天实现销售的满足感，以及每天服务成百万顾客的理论和实际操作。这是迪斯尼做得最出色的。”波普的观察结果显然与内梅罗夫的研究结论不谋而合。例如，迪斯尼的管理阶层每年都要接受为期一周所谓“交叉利用”（eross utilization）的训练活动。波普表示，在训练期间，迪斯尼的主管们换下平日上班时的装束，穿上各式的道具服装，在游乐场中客串售货员，卖爆米花、冰激淋、热狗，或是充当导游，收停车费，以及驾驶单轨火车。总之，游乐场有一百多项工作可任其选择。
同其他优秀公司一样，服务大众这一主题在迪斯尼是从一种特别的语言开始的。在迪斯尼公司里，没有所谓的“工人”，游乐场所里的工作人员都是“演员”，而迪斯尼人事部的工作就是“指派角色”。游乐场所犹如多舞台，工作人员一进游乐场就等于上了舞台，开始表演并为大家服务。例如波普的两个小孩，一个16岁，另一个18岁，受雇于佛罗里达州奥兰多市的迪斯尼乐园当售票员。就连这类简单平常的工作，也要在接受四天的训练后才能“参加演出”。波普好奇地问他的小孩为什么要花三天的时间来学习售票，他们回答说：“一旦有人问起洗手间在哪里、游行什么时候开始或是什么时候回野餐地等等，我们必须立即一一回答。爸爸，我们毕竟是在舞台上为我们的客人表演一场好戏呀！我们的工作，就是时时刻刻地让顾客玩得尽情、尽兴。”
人们很快就被带人这种文化氛围中。要进迪斯尼工作，必须先通过迪斯尼的“传统1”（Traditions 1）的课程，然后才能进一步接受专门的训练。波普指出：
迪斯尼利用这一整天“传统1”的课程，不断地向新成员灌输迪斯尼公司的经营哲学和作业方式。从副总裁到最新的兼职人员，每个人都要参加这门课程，目的是让每个“新演员”在开始表演之前都能对公司的历史、成功的背景以及管理风格先有个整体的认识。他们不仅向每一个新职员说明迪斯尼每一个部门和其他部门（如业务部、休闲部、饮食部、销售部、财务部、采购部、娱乐部等）之间的关系，而且要他们了解每一部门在“整体演出过程中”的地位。
迪斯尼对员工“上台演出”的支持系统也相当有戏剧性。例如，他们在游乐园的树丛里安装了上百台电话，而且都是直通“服务中心”的热线。此外，迪斯尼每天在保持清洁方面所作的努力就连最冷漠的游客都为之感动。迪斯尼的几十种服务方式从不同的侧面反映出了其“贴近顾客”的服务宗旨。
不管是否像IBM或迪斯尼一样如此狂热地追求服务质量。几乎每个优秀公司的全体员工都能遵守例行公事的宗旨。其实，我们调查出的一个最重要的结论就是：不管这些公司属于机械制造业、高科技工业还是焙制汉堡的食品业，他们均以服务业自居。
AT＆T的副总裁阿奇·麦吉尔（Archie McGill）是IBM的前任主管人员。他对广泛的服务和他所谓“以顾客为焦点的服务”进行了很好的区分，正如他过后所说的：“要知道，每一位顾客都以其特别的方式来感受服务。采取过多的服务方式会自受其害，会使其失去顾客的关注。”“假设你的服务标准已达到95％”，麦吉尔问道，“那么另外5％呢？尽管100％的服务标准是不切合实际的，但公司就应该不能容忍任何失误。”
波音公司是另一个很好的例子。众所周知，它是一家飞机制造公司，但使其成功的主要因素就在于它对客户的服务。一位华尔街日报的分析家在提到波音公司时说：“几乎每一位波音公司的技术人员都可以告诉你一个有关波音公司如何在危难之时为旅客解决难题的故事。例如，一次，阿拉斯加的航空公司急需特殊的降落装置，好让飞机降落在泥泞的跑道上，这时波音毫不疑迟地立即送去了。加拿大航空公司飞机的排气管因结冰而阻塞，在发生故障时，波音的工程师立即乘机赶到温哥华，不分昼夜地为其修复，尽量减少航班的误点时间。波音公司的这种敬业精神，已经得到了回报：1978年12月，意大利航空公司的一架DC9型客机在地中海坠毁，该航空公司急需一架替代客机。于是，意航总裁翁贝托·诺迪奥（Umbert．Nordio）立刻打电话给波