一位业务代表，在第一次拜访客户时，就被告知最近刚装上的IBM机器有一部分出了问题。这家客户所遇到的麻烦，很有可能是因为前任主管的过失而造成的，但公司仍要从你的薪水和红利中扣除一部分，用来弥补付给前任业务代表的佣金。不容置疑，这套制度深刻地反映了IBM对售后服务和维持客户关系的重视。罗杰斯强调说：“是顾客的满足感把我们紧密地联系在了一起！”IBM世界贸易部的总经理雅克·迈松·鲁热（Acques Maison—Rouge）特意强调了一点：“IBM在做业务时，总想像着他们随时处于失去顾客的紧急关头！”
IBM残酷无情的制度还包括“联合损失核查”（joint loss review）。地区主管每个月会同分支部门的负责人，分析失去顾客的原因；此外，公司的董事长、总经理和其他所有资深的主管人员每天都会收到有关损失的书面报告。二位曾在IBM作过业务员的人回忆说：“他们消息灵通得简直惊人！记得有一次我失去了一位大客户，还没等我赶到办公室，电话就来了：‘发生了什么事？到我办公室谈谈！’当时就好像第二天全公司一半以上的人都要来找我算账似的。直到现在我也没能搞懂，他们怎么会发现得那么快？！”许多曾在IBM工作过的人在发现他们所到的新公司没有这样严厉的制度时，都感到非常惊讶，其中一位（现任一家IBM的竞争对手公司的执行副总裁）沮丧地说：“我简直不敢相信，我们的董事长竟连一张公司前100家客户的名单都没有！”
然而，只要仔细观察，你总会发现更优秀的公司。例如，在一些市场上，拉尼尔公司为顾客提供的服务比起IBM要更胜一筹。我有一个朋友在一家大公司主管文字处理工作，在谈到办公室自动化的发展趋势时，他说，一般的企业都把所谓的“灵巧的打字机”命名为“文字处理机”，这一名称让使用者（秘书）更感到了自身工作的威胁性。据我们所知，惟一没有使用这个名称的便是拉尼尔公司，它不仅击败了著名的IBM、施尔和王安，还遥遥领先于其他近百种品牌，在文字处理机市场上独占鳌头。它把其产品命名为“无故障打字机”。这一名称正暗示了拉尼尔以顾客为导向的经营战略——与顾客同呼吸。实际上，正如一位同事所形容的：在拉尼尔公司主管身边的感觉，就好像一场双方实力相当的足球赛决赛进行到了中场，而你却在更衣室里无法出来时的感觉一样（言外之意，使你想立即逃离他们）。拉尼尔的主管们平时谈的最多的话题就是销售、顾客以及你死我活的激烈竞争。
拉尼尔公司接近顾客的理念和IBM的一样，始于“角色作用”模式。该公司总经理韦斯利每坎特雷尔（Wesley Cantrell）奉行以市场为导向的战略。该公司的高级主管每个月都要外出拜访顾客，同时他们更强调产品的简单实用和“亲切感”。坎特雷尔以前销售3M的产品，并深受其影响。他说柯达的说明书长达1．5页，而3M的说明手册只有一页。“它们的说明手册曾是我最好的销售工具！”他透露说。
拉尼尔公司想为顾客制造出更易于使用的产品，并且确实成功了！最近，哈佛商学院发表的一篇博士论文针对消费者对施尔、王安和拉尼尔三家公司产品的适应情况进行了分析比较，结果发现，拉尼尔的产品最受顾客（秘书）的青睐，他们通常很快就能接受那些吸引人的功能。