的经营立场，即要为顾客提供世界上最一流的服务。在与IBM签订的契约单上，不仅是机器的租售，同时还包括所有的服务项目（如机器本身的安装服务和顾客向IBM员工的进一步咨询和建议等）。
IBM全体员工都很热衷于公司的服务信念。多数公司的助理人员通常只是为老板提提公文包、传送文件、跑跑腿，而IBM则不是这样。IBM专门提拔表现突出的业务人员担任三年主管助理。在这三年当中，他们只负责一项工作，即“务必在24小时内解决顾客的任何抱怨和疑难”！IBM集体服务的现象也是很值得一提的。亚特兰大拉尼尔公司（Lanier）资料处理部门的负责人指着该公司使用的IBM主机说：“记得上次我们遇到问题时，IBM的专家们在几个小时内就从各处赶到了。为了解决我们的问题，IBM共请来了八位专家：其中至少有四位来自欧洲，一位来自加拿大，还有一位是特意从拉丁美洲赶来的。
IBM在服务方面最神秘之处就在于它的无懈可击。在一周之内，一位同事分别进行了几次采访：（1）在一架飞往旧金山的航班上，与一名IBM奥克兰分公司的销售员进行谈话；（2）与一名AT＆T公司的高级主管谈论。IBM的背景；（3）同一位梅莫雷克斯（Memorex）公司的主管（原任IBM公司生产部主任）进行讨论；（4）同一位热情的行政人员商讨一项IBM的销售计划；（5）同一位曾在IBM做销售员的年轻人在一个培训班里进行谈论。他们的身份不尽相同——从魅力四射的年轻的黑衣女郎到须发斑白的知天命的五旬老人，但他们的观点却很相像。他们一致认为，IBM在软件方面，甚至有时在质量方面都存在着不足。但他们又一致承认，IBM的服务及其可靠性是无与伦比的。给人印象最深的就是，他们对IBM重视服务这一点深信不疑。
类似的例子不胜枚举。我们的办公室位于美国世界银行大厦的第48层，所以我们经常会接触到该行的管理人员。一位曾担任该行国际业务部主管的朋友告诉我们：“在我刚上任的时候，大约是在我们谈话的30天前，我曾下定决心使世界银行脱离对IBM的依赖。例如，从安达尔（Amdahi）公司聘用一些员工等等。”他继续回忆道：“在我上任四个星期后的一个早上，一走进办公室，我就发现了摆在桌上的一大本书，名为《80年代的系统要求》。于是我翻了翻，发现是IBM业务部经理送来的。我当然拒绝接受，于是打电话问他，‘你这样做到底是出于什么目的？’他直截了当地回答说：‘这就是我们把握顾客的方法呀！’”
如果你听听IBM主管市场营销业务的副总经理罗杰斯的讲话，你会感到似曾相识，接着你会突然意识到你所听的简直就是沃森所倡导的服务的“黄金法则”经典理论现代版的化身。他说：“IBM向顾客提出的每一项提案计划都必须完全符合顾客成本效益的要求。”他指出：“IBM是以顾客和市场为导向的，而不是技术！”罗杰斯要求每一位业务人员“在为顾客服务时，要像拿他薪水似的为他做事”。他强调说：“争取订单其实是最简单的一步，售后服务才是真正的关键所在。”他又补充说：“IBM的业务部门总是把人数维持在100人以下，这样才便于顾客与我们做生意。”罗杰斯最后下结论说：“我们必须与顾客保持联系才行！”
为了确保公司能与顾客经常联系，IBM每个月定期评估顾客的满意程度，评估结果对员工（特别是资深的主管人员）奖金的多寡有着很大程度上的决定作用。另外，IBM每隔90天还要做一次员工服务态度的调查。
IBM总公司的高级主管也经常外出拜访客户。该公司的一位高级主管表示，不仅他自己经常外出拜访客户，他还特别强调公司其他所有的人也不能例外。他说：“如果一个公司或企业不了解它的顾客，怎么能制定出符合顾客口味的战略呢？董事长约翰·奥佩尔（John Opel）强调说，“你必须记住是谁在付账。无论是从财务上考虑还是从生产上考虑，你都要知道销售是多么地欣快无比，并注意体验这欣快感。只有这样你才能看到销售的蒸蒸日上！”
IBM通过密集训练来坚持“贴近顾客”这一信念。基本的业务训练长达15个月：其中70％的时间是在各业务分支部门接受培训，30％的时间则花在教室里上课。此外，还有各种高级训练课程。例如，每年有1000多人参加“总经理班”的培训课程，该课程由八位来自哈佛大学的教授和六位来自IBM的教授负责指导，其主要目的是教会学员如何运用总经理的思维来洞察顾客的心理；另外还有“业务主管班”，这也是与哈佛大学合办的，每年大约也有1000人左右参加培训，主要是学习公司财务主管的思维方式。IBM规定，不管职位高低，每个职员每年都要接受15天的正规训练，“财务主管班”、“总经理班”只是此训练计划中的一部分而已。
IBM强调服务的战略也有其残酷无情的一面。例如，每个业务代表对他为顾客安装的机器都要负全部责任。比如说，你是IBM的