成就。由此而获得的生产率的增长，并非是10％或20％的小幅度增长，而是200％乃至更大幅度的飞跃。实践证明，企业文化是决定现代企业效率高低乃至竞争力强弱的重要因素。每个成功的现代企业都有其独特而牢固的企业文化，这是它们的共同优势。现代企业取得竞争优势的关键是它的文化，处于生死存亡关头的企业，更应该知道怎样来改善自己的文化。
企业文化与企业竞争力有着密切的关系。在世界经济走向一体化的今天，企业的竞争力又代表着一个国家的经济实力和竞争实力。因此，企业文化成为各国企业界和管理学界高度重视的主题。
1947年，当时担任战后盟军太平洋战区总司令的美国将军麦克阿瑟在日本曾说过这样一段话：如果说，美国文化是一个成年人的话，日本文化则只不过是一个年方12岁的孩童而已。此言一出，日本朝野上下一片沉默，作为被美国全面控制的战败国，面对这位趾高气扬的占领军总司令，面对这种令人屈辱的“狂言”，当时的日本人除了忍气吞声之外别无它法。
然而，自那时之后，日本仅用了10年的时间就医治了战争创伤，并保持了10％的年平均增长速度。到1980年，人均国民收入从1945年的20美元奇迹般地增长到8940美元，几乎到了可以与美国相抗衡的地步。70年代以来，日本的企业在遍及全球的世界市场上同美国企业展开了激烈而持久的争夺战。日本商品不仅在世界各地市场上驱逐美国商品并且长驱直入占领美国本土市场。居然在80年代战胜了美国的主干工业——汽车工业和钢铁工业。使美国人不得不自问，20年前谁曾料想，日本可能对从汽车问世以来一直主宰着世界的美国汽车工业提出严峻的挑战？
于是乎，美国人开始研究日本的企业管理，研究怎样迎接日本的挑战，并提出了向日本学习的口号。通过研究，人们发现，日本企业不但注重管理方面的技术，而且尤其重视创建企业的文化氛围，培养员工共同的价值观念和群体意识，强化对企业员工的凝聚力，重视人的作用等，使工作关系情感化、道德化，等等。日本企业经营者认为，现代化大生产需要协作、纪律和严格的管理制度，但在长期的实践中他们越来越认识到，仅仅依靠严格的管理制度，往往会扼杀人们的创新思想。在管理上，过于严格的控制或无控制都不利于企业目标的实现。一位日本经理最重要的任务，是同他的雇员之间发展一种健康的人情契约关系。在这种关系中，管理人员必须以人性为出发点，尊重人、关心人、信任人，并努力满足人的各种合理需求，使人能够获得自我实现，自我发展。与此同时，也必须给予人以一定的制度约束，使每一位员工都具备责任感，并能够积极主动地工作，强调每一位员工都应有服务和奉献精神。正是基于这样的认识，日本企业都十分重视建立自己的企业文化。
美国人对日本企业文化研究的结果发现，日本企业文化的基本理论来源于美国的管理思想。早在20世纪20年代末进行的著名的霍桑实验，而创立并得到发展的行为科学理论，在很大程度上被美国人所忽视，但却一直受到日本人的研究，并被视若信条，使之付诸实践，产生了实际效用。直到70年代末、80年代初，美国人才真正感受到：日本人正处于用我们自己的管理理论来对付、赶上并超过我们的姿态。日本三菱国际公司的京佐茂木说：“我想在管理方面没有什么东西我们知道而美国人却不知道的。如果说我们在企业管理上干得出色的话，那是从美国学来的。具有讽刺意义的是美国人正在议论我们的管理技术，仿佛这是我们用以对付他们的一种秘密武器，但其基本原则和哲学思想都是美国人提出的。”
美国人为了正本清源，为了振奋企业精神，先后出版了《成功之路》、《A战略：人与效益的关系》等著作，总结出美国成功企业的管理经验，提炼出一套通过改造企业文化从而改善企业人力资源管理的策略。
企业文化来源于科学管理理论，其基本原则是一致的。但企业文化又受社会文化的影响，受民族及传统文化的影响，因此，有着各自不同的特点。日本企业文化与美国企业文化的不同特点表现为：
第一，美国人大多数是欧洲移民，具有创新、冒险精神和个人奋斗意识；日本人乡土观念较强，家庭式的集团意识较为明显。在思想渊源上，美国人更多地信仰个人主义和自由主义，崇拜英雄主义；日本人受东方，特别是儒教思想影响较深，对“和为贵”，“仁义礼智信”尤为推崇。这种组织上的集团意识和思想上的“和”、“忍”、“信”等观念，经过几百年的世事沧桑和社会变革的冲刷，在日本企业中已经得到了科学的继承，从而在建立有自己特色的企业文化中保留了民族的特点。
第二，日本的企业文化十分重视培养员工忠于企业的观念，树立集团主义精神，荣辱共存，使员工把忠于企业作为自己一切行为的基本准则，牢固树立“我是公司的一员”的观念。美国的企业文化则带有功利主义和实用主义的色彩，企业与员工之间是契约关系，基本上是以物质利益