群不懂石油和天然气的人踩在脚下。”
海斯（Hayes）和艾伯那塞对这个议题也相当熟悉：“我们认为20年来，美国的经理人愈来愈强调某些原则，像是超然的分析、高级的方法学等等，忽略了经验孕育出来的洞察力。这批缺乏实际经验的经理人，受到分析公式的影响，在资源的利用上日益走向极端。”
（4）现代的理性主义不重实践、害怕错误。把理性主义奉若真理的人往往花上许多年的工夫来研究调查，却迟迟不敢付诸行动。他们组成庞大的产品开发部，年复一年的分析、再分析，才设计出他们心中的一流产品。反观迪吉多、3M、惠普公司，他们崇尚实践并进行得如火如荼，看起来虽一片混乱、一点也“不理性”，但是，他们却开发出十种以上的新产品。
（5）“反实践”信态必然导致过度复杂化和僵化。谨慎加上“分析性的瘫痪”会产生反实践的偏差行为。最后更滋生出“下大赌注”或“超级箱器”的投机心态。为了要造出超级产品，他们只有寻求更复杂、更难以实行的管理结构。这种趋势发展到极致就成了正式的矩阵组织结构。有趣的是，矩阵理论在20世纪70年代中期达到全盛的前十五年，研究员艾吉利斯（Chris Argyris）就已诊断出矩阵的病理，他说：
“这些新式的行政结构和策略为什么会出现问题呢？……（矩阵）理论所依据的假设是：目标或通往目标的主要路径如果已经界定清楚，员工就可以依照他们设计出来的最计划，彼此合作来完成目标。在实际执行时，这个理论很难应用……因为整个计划在完成纸上作业后就结束了。”
有些优良的公司是在行政方面追求复杂性，一年到头改组公司结构。迪吉多的总裁拜隆说：“如果公司发生问题了，就好好利用手头的资源来加以解决，就这么简单。就我对几家企业所做的观察，组织过度的情形是最糟糕的问题，这种严密的组织在快速变迁的时代里相当令人难以忍受。”
谈到美国组织上的理性主义，日本的大前研一（Ken Ohmae）这么说：“日本公司大半连个合理的组织图都没有，没人知道本田公司是怎样组织的，只知它灵活运用了很多计划小组……由于发明通常出自于不同学科的合作研究，灵活变通的日本组织本身也就成为一种可贵的资产。”
（6）理性主义贬低。“非正式”管理的价值。理性方法常用的词语有：分析、计划、告知、指定、检核等；而互动、测试、尝试、失败、保持联系、学习、转变方向、调整、修正，……等则是非正式管理的用词。英特尔公司增设了一间会议室，就是想让不同部门间有非正式的讨论问题的机会。3M赞助成立各式俱乐部也是特别用来增进员工彼此间的互动关系。惠普和迪吉多公司花大笔费用来改善他们的航空与陆地交通也是想让员工多多互相来往。
然而，多数的美国经理人仍是喜欢采取命令的方式。他们难以认同像3M、迪吉多、惠普那种看起来似乎有点混乱的管理方法。事实上，这种借助经常性的、随意的沟通形式不正式管理比起事事借助数字的管理反而更严格。
（7）理性的思考模式使我们忽略价值观的重要性。虽然好公司都有高超的分析技巧，但戴明认为这些公司所做的重大决定多半是受到他们价值观的影响，而不是数字。高等的人会创造一种广泛、昂扬、共有的文化，在这个企业文化内，人人都会去寻求适当的变通方法。他们要求员工有所贡献，员工自然会产生高度的价值感，最终还会激发出他们对产品的喜爱、表现高品质的服务，并且尊崇所有的发明和贡献。这种以价值为目标的文化无疑与每季30个目标、25个成本控制方法、100个贬低生产线工人的法则相违背，更不必说那种经常变来变去的分析性策略。
（8）理性世界里缺乏“内部竞争”的概念。照理说，公司不应该和自己竞争，然而在戴明研究杰出公司的过程中，却看到不少这样的例子，尤其是杰出公司的员工的工作动力主要竟来自于同侪压力，而不是老板的旨令。“内部竞争”的概念是通用汽车公司于80年前率先提出的，如今3M、宝洁、IBM、惠普、布鲁明岱和塔普都已是这方面的典型。部门重叠、产品线重复、多重新产品开发小组，以及通过快速的信息流通来刺激生产力的提升……这些都是常用的口号，然而还是有很多公司缺乏这类观念。
戴明强调，想要把能分析的东西都拿来分析，是一种致命的偏差观念。虽然，产品重复及制造程序不一致的代价可以精确计算出来，但是这种生产的提升、新产品的不断推出所得到的好处却是难以估量的。
针对上述缺点戴明最后指出，也许理性主义狭隘观点的最大败笔不在它本身的谬误，而是它将大家对管理的概念导入错误的方向。
斯坦福大学的李维（Harol Leavitt）对这点有非常好的解释。他把管理过程看做是3个因子间不断互动的过程，这3个因子是：开创（Pathfinding）、决策（decision—making）和执行（imple