美国的这一套商业理性模式直接源于泰勒（Frederick Tavlor）的科学管理学派，这个学派现在早已不合潮流。但是，从奉行这套信念的经理人员身上，我们可以看出他们的心里到底在想什么：
（1）大就是好，因为比较合乎经济原则。但扩大之后，要注意各部门间的协调配合。
（2）能降低成本才可能成为赢家。想生存下去，就得制造便宜的产品。
（3）任何事都讲究分析。不论市场调查、编列预算或贴现流量分析，都以数字表达。各项预测也都是由数字堆砌而成的。
（4）经理的工作就是做决定。诸如拜访重要客户、结算资产或添购新设备等都包括在内。而执行任务却不是他分内的工作。
（5）控制大小事情。经理的工作就是掌控全局，把公司维持得井然有序。规划复杂的矩阵结构，以便应付公司内所有可能出现的问题。
注：矩阵结构（Matrix Structure）是指组织的形态像矩阵式，包括行和列，采用两种指挥系统组合而成，通常行是企业功能（如生产、行销、财务、人事、研究发展），列是产品别或专案计划别。
（6）只要诱因对了，生产力自然就会提高。对员工施以高薪诱惑，要他们好好干，就不会发生生产上的问题。
（7）以检验来控制品质。品质和其他东西一样，只要一声令下，就会有人去做。因此，美国的汽车厂所用的品管人员是日本的三倍。
（8）商业就是商业，别无他道。如果你看得懂财务报表，你就有管理的能力。你若想赚大钱，只需把员工、产品和顾客服务三项资源整顿好了就行。
（9）高层主管比顾客还精明。仔细弄好收入报表和资产负债表，在外人面前会比较好看。当然，首要任务是每季的盈余最好都能不断成长。
（10）成长若停止，一切就完蛋。这时可以转身投入另一陌生行业，一切从头开始，重新追求成长。
传统的商业理性主义在今日商业界扮演着引擎般的角色，但是杰出公司却不是靠这点成功的，那么理性模式的缺点在哪里呢？
（1）戴明认为，首先，理性方式这种过分强调计量和分析的做法的本身就存在偏差。降低成本成了首要之务，增加收入却退居其次。在这种观念下，大家都只注意成本问题，品质和价值反而不重要。他们宁可把旧产品拿来修修补补，也不愿开发新产品或从事新的研究。遇到生产力低落的问题时，也只是采用增加投资的方法加以解决，却没想到从最基本的员工着手。而在商业决策上，分析取向的弱点还在于他们总是分析那些容易分析的事情，花很多时间在那上面，因此也就或多或少损失许多做其他事的时间。
偏重分析的另一结果是公司收益层面的价值渐被忽略。以弗瑞多公司为例，每当分析师提及弗瑞多“99．5％的服务水准”时，他们就会眼睛一亮，并且开始计算如果稍稍降低一些服务，他们可以省下多少开销。然而重要的是，这些分析师并没有想到，假如他们真那么做就势必严重影响着市场占有率和获利情形。同样的道理，以分析的眼光来看，诸如凯特皮勒的“48小时内零件维修服务”和梅太格“10年内保证零故障”的承诺一点也不值；而从计量的角度来看，IBM的尊重员工和麦当劳对“窗明几净”的坚持，也是毫无意义的。
（2）罢黜百家、独崇分析终于演变成一种抽象、冰冷的哲学。一般说来，理性主义取向会使各种情况中的活性元素破坏殆尽。戴明举了这样一个例子：墨西哥踌鱼（Mcxican Sierra）的背鳍上有十七加五加九根脊骨，很容易数清楚，但是渔人在抓蝽鱼的过程中因鱼的挣扎而让鱼线灼伤了手，或是鱼儿落网后鱼尾朝空拍打、鱼色忽明忽暗，其间的细节，都使鱼儿和渔人的关系活了起来，产生一种超越两者总和的实体。
排除这种实质关系，再来数蝽鱼的背脊骨就简单多了。只要坐进实验室里，打开味道怪异的罐子，取出被福尔马林溶液浸褪了色的僵硬鱼体……你的数字必定无懈可击。但是，在这种种情形下你的鱼没有颜色、没有质地、没有味道、没有死亡的过程。
（3）狭窄的理性主义通常是消极的。杜拉克（Peter Dmeker）曾对管理上过分偏重分析而带来的不良影响做了以下描述，他说：“今天的专业化管理都扮演起法官的角色，专门判决一个点子的生死……高高在上的管理阶层，总以评判审核为职责，只要有人提出见解，必定予以否决。这种管理相当‘不切实际’。”史坦布鲁那（John Steinbmner）也有类似的看法，他说：“否定的论调本来就比建设性的论调容易得多。”
美孚公司（Mobil）总经理华纳（Rawleigh Warner）以该公司为例谈到相似的问题。他说他们公司1965年没有参加布鲁河湾（Pmdhoe Bay）外海油管工程竞标的原因就是“财务部的人不愿和开发部的人站在同一条线上……可怜的开发部被一