的理性主义上。
在1980年的最后几周，美国新闻周刊、时代杂志、大西洋月刊、邓氏评论（Dun’s Review）以及老爷杂志（Esquire）都一致把国内企业的困境归咎于管理人员，甚至不归咎于资本不足。本田公司一位副社长在接受“财星杂志”（Fortune）访问时说：“美国汽车公司投入的资金倒不是真正的问题。美国是科技先进国，也是最富裕的国家，然而单单资本投资并不是造成美日之间差异的关键。在任何国家，产品的品质及工人的生产力都要依靠管理。只有当底特律彻底改变其管理制度时，美国公司才能拥有更坚强的竞争实力。”
数周之后，又有一篇题为“欧洲大得容不下美国的管理作风”的文章抨击了美国的短视行为，揭示了美国企业倾向于频频调动管理人员而不是建立稳定的组织，并且不重视品质等问题。
戴明将所有对美国管理的批评大致归纳为以下五大项：商业学校教育偏颇；专业经理人观念不正确；经理不认同公司的所做所为：经理对公司的人不够关心；高阶经理与干部无法脱离分析的象牙塔。
由于商业学校的教育居其他四类问题之首，又容易批评，因而成了众矢之的。在芝加哥大学教授商业政策的芮普（H·Edwad Wrapp）就对学校偏重量化方法的教学颇不以为然。罗尔也在“纽约时报”撰文指出：“现在大家都认为MBA本身就是个问题。”
然而，推动美国企业发展的是管理人员，而不是商业学校。整个问题的核心是缺乏远见，缺乏一种对所谓的专业经理的整体感觉。芮普对这点也做了有力的说明：我们的制度可以制造出具有才华的经理人，但是这种才华却不能满足企业的真正需要。这些专业经理人肯学、肯分析、肯找出问题，也很懂专业化、标准化、效率、生产力和量化。他们既理性又会分析，目标坚定。而且，只要他们擅长在上司面前表达自己、精于缮写计划或策略，就可以在某些公司大受欢迎。可悲的是，这类才华掩盖了他们整体管理能力上的缺陷。如果要这些人做一些执行上微不足道的决定时，他们觉得不屑一顾；而一旦托付他们重任去赚取利润或带动组织运作时，他们却可能弄得一团糟。
还有很多人也注意到类似的现象。“商业周刊”的一名作者指出，高层管理多半“对自己本分之事缺乏感情”。老练的赫兹伯（Frederick Herzberg）更直言不讳道：“经理一点也不喜爱他们的产品。说得更赤裸些，他们对产品都很排斥。”
反对日本在小型车市场成功的例子，我们看见截然不同的情况。到底是什么造就了日本奇迹？“财星杂志”的说法是：
日本人的优势表现在零件接合精密、外型光鲜亮丽、铸模配合完美、车门坚固、材料优良耐用，以及零缺点的烤漆。所以日本车能赢得信用可靠的声誉，保证期间的故障率也始终较低。
据说本田汽车的工人们，每晚在下班回家之前都要把每辆车的雨刷一一竖直，因为他们无法容忍本田有一丝丝的缺陷。
为什么这些事那么重要呢？因为这些事常常关系着人们是否被某些单纯的、甚至是美丽的价值观所激动。
于是舆论批评的焦点又集中于管理人员不关切员工。艾伯那塞（Abernathv）教授认为日本人在汽车工业上的成功正在于他们以人为本。他说：“令我最感到惊讶的不是日本汽车厂的自动化，而是他们采用‘人’的取向，用一批乐于工作、愿意工作的员工来制造汽车。……我们国内的生产力无法和他们相比，是因为还有不少枝节问题存在，这不是光靠投资政策就可以解决得了的。”
罗尔相当赞同这一观点，他引述新力公司总裁的话：“美国的经理人太不关心他们的员工了。”新力在美国圣地牙哥和土桑（Dothan）的工厂在经过刻意改革之后，生产力不断上升，直追日本的工厂。但是，比起松下电器的纪录，新力仍然稍逊一筹。松下在美国中西部所设的分厂五年内几乎没有员工离职。在厂内一批日本总经理的管理下，售后服务费用从2200万美元陡降到350万。每100件产品的瑕疵数也从原先的140减少到6。产品售后90天内的申诉案则从70％下降到7％。员工变动率更由每年30％减至1％。
新力和松下在美国的成功说明了日本人骄人的生产力并不是靠什么“东方魔术”。一位评论家就说：“生产力完全是人为的……忠诚度、有效率的培训、员工认同公司的成就，以及下属与上司间的人际关系等这些都包括在内。”一名日本主管向戴明解释：“日本和世界其他各国大不相同，我们惟一的自然资源就是人民的勤奋。”
戴明认为美国公司之所以不重视产品和员工，其原因很简单，因为他们都把重点摆放错了。他们过度倚赖分析、过度倚赖财务技巧，以致原本用来降低风险的机器反而成了阻碍行动的绊脚石。
芮普说：“不少公司对制订计划的兴趣远大于制造畅销的产品……在制造发生问题时，坐下来修订计划最受大家欢迎。因为它既可