戴明认为：管理不是一门科学。过去不是，现在不是，将来永远也不可能成为一门科学。排队发明出这样一种计算机：它能精确模拟未来的环境变化，模拟世人在社会组织生活中的思想、情感、行为以及他们之间的交流沟通和相互作用。
戴明指出，美国管理界长期以来一直被理性主义所席卷，专业的企业经理人被视为“理性”的最佳诠释者。各大商业院校盛行以数字及理性分析为本的管理方法，他们认为经过专业训练的管理人员可以管理一切；决策必须经过客观数字分析之后才能作出。其实这种观念相当正确，以致正确得足以犯下致命的错误并作出严重误导。
理性模式不会告诉我们公司成功经营的宝贵经验，不会教我们如何爱护顾客。它无法让上层领导认识到把一个平凡的人塑造成英雄或常胜将军是多么的重要，也不知道只要给员工一点自主权，他们就会强烈地认同自己的工作。
当然，理性模式更不会告诉我们，自发性的品管比检验员的品管更有效率，培养一项冠军产品有如呵护春天的第一朵蓓蕾。它不会鼓励我们像宝洁公司那样进行厂内产品竞争、模仿、甚至以新产品打倒自己旧有的产品。
理性主义并不希望我们把资金浪费在品质上，也不希望我们把精力用在顾客服务和经久耐用的产品上。它并不像亚瑟斯（Athos）所说的：“优秀的经理人除了会赚钱之外，也会替别人创造意义。”若依照这种理性的管理方法，我们必定会失去不少东西。
当然，戴明并不反对“量化”本身。像宝洁、旁氏及奥丽达（Ore—Ida）等公司的营销高手在分析上的功力几乎都很出类拔萃。那些被戴明认为杰出的公司也全都精于数字、分析和解决难题。
戴明所反对的是方向错误及复杂无用的分析，反对对不可预测的事却进行详细的分析。例如在新产品的使用情形还不明朗前，就费力去做详尽的市场预测。此外，让那些不曾参与实际运作的办公室人员代替实际操作的生产线人员进行分析的做法更不可行。德州仪器的海格提（Patrick Haggerty）便认为“执行计划的人应该就是当初制订计划的人”。
戴明也反对只顾着写企划案而不实际去做的情况，并由此而赞成常见的“因分析而瘫痪”的情况，并由此而造成常见的“因分析而瘫痪”的情况。说，我们时常看见的情形是：实际执行者仍希望继续完成的某项任务或计划却被那些上层的核心干部挑出其中的毛病，认为计划不可行而立即废止，即使他根本就提不出什么有力的理由。这种做法常使得一心想有所作为的各线员工们垂头丧气。核心干部采取负面观点的结果往往粉碎了公司的活力、冲劲和创意。
总之，戴明为“理性”一词的滥用而感到惋惜。理性意味着明智讲理、讲逻辑、正确表达问题并产生结论。但用到商业分析上，意义就变得非常狭隘。它追求“正确”答案，却忽略了所有复杂的“人性因素”。就像周密的新策略从不考虑旧有的工作习惯、执行的障碍以及人性的矛盾一样。
那么，为什么理性主义的狭窄定义在过去却能无往不胜？为什么也能激发出不错的生产力，尤其是在第二次世界大战之后的那段时期得以快速发展呢？戴明认为部分原因是当时情况较单纯，没有国际竞争，工人们也很满足眼前拥有的工作。另一个原因是管理技术确实有存在的必要性，健全的分析本就是不可或缺的。在分析模式尚未兴起之前，只能有这种一个萝卜一个坑的办法，但它并不适用于今天这个复杂的世界，它不会区隔市场，不会把金钱的时间价值考虑进去，也不懂现金流量预测。而这些恰恰正是企业生存所必须的步骤，对此它只能提供帮助，不能制造或推销产品。
不论理由是什么，今天这种理性管理模式仍盛行于美国，理性神话到处充斥，而且还大受赞扬。罗尔（Steve Lohr）便曾在“纽约时报杂志”中指出，仅在十年前，这个世界还深恐被美国的管理技术击倒－而不是美国的实验室、工厂或企业规模。他引述一位法国编辑谢凡·胥瑞伯（Jean Jacques Servan Schreiber。）的说法：“美国企业之所以能凌驾于其他国家，原因不在金钱或科技优势，而是他们的企业组织能力，这个天才正是美国的企业管理人。”
但是，就在谢凡·胥瑞伯出版“美国人的挑战”一书后，情况却急转直下，美国在短短十三年内就陷入政经危机之中动弹不得。一般认为，主要原因在于石油输出国家组织（OPEC）与国内的各项经济规定日益增加。但是这种情形其他的国家也有，甚至更糟，然而却有不少企业和西德的公司克服了这类问题。他们在更严重的限制下，还能排除国人经济动机薄弱的不利影响，缔造出比美国更优异的成绩。
此外，美国的企业还追究原因，将企业的困境归罪于政府立法者身上。然而，这个原因有点说不过去，因此在20世纪80年代中期，各界人士又深入管理实务腹地，找寻罪魁祸首，他们终于把攻击的对象锁定在美国企业过度倚赖分析、过度倚赖狭隘