对于不良的行为尤其是关乎企业生存、成长的事情，决不可采取“下不为例”方式处置。
人性化管理与迁就纵容员工具有本质的区别，员工做错事后，领导者表示“下不为例”，那么员工很容易再犯，即使这名员工不犯类似错误，其他员工也会犯。在惩罚的问题上，使用“杀一儆百”的方式不失为一种有效的手段。
4.创造一个遵守规则的制度，必要时“枪打出头鸟”。
某单位在原材料采购方面，有一套明确的规章制度。一次因急需，某领导让一位员工去自行采购原材料；第二次虽不是急需，但这位员工仍然自己去采购了。问其原因，回答是上次就是自己采购的，以为这次也可以，于是补了个手续也就过去了，没有受到任何处理。如此这般，再遇到紧急用料时，还是如此，无非是补个手续罢了。其他人看到这位员工可以自行采购，便纷纷效仿。于是，原材料采购制度就如同虚设，再也没有人去认真遵守了。
在管理过程中，无论下属员工是有意还是无意，都会在某种程度上做为始作俑违反规定。虽然这是非常偶然的、个别的、轻微的，但也都是对管理秩序和制度的破坏。对于员工的“小奸小恶”行为，管理者要引起充分的重视，必须采取手段防止有人效仿。
5.对于“破窗”要力争做到早发现，早根治。
在医学上，即使是看上去似乎无可救药的癌症，如果发现及时，也能够采取手段抑制癌细胞扩散，患者仍然很有希望逃离死亡线。企业要想避开厄运，必须能够在还来得及挽回的时候下决心动大手术，从当前糟糕事情入手，寻根溯源以根治多年形成的弊病。企业在走向失败的过程中往往已显现出多方面的征兆，只要尽早注意，尽早行动，挽回局面并不困难。
领导者意识到糟糕事情存在时，一定要认识到问题的严重性。而且，要采取根治的办法去治疗，由于诸多障碍，解决起来难度可能比较大，但是如果采取一些“吃去痛片”的方式，就像用一层薄塑料将窗户遮住，这实际是治标不治本的措施，最终导致蚁穴溃堤，病入膏肓。
6.培养员工的责任心。
在办公室里，任何一件有碍于企业整体发展的事情，即使只是小事，如果得不到及时有效的处理，错误的行为没有得到纠正，其他员工就会把这种错误理所当然地接受，久而久之，员工的正确认识受混淆，是非分辨能力下降。即使员工当时对此种错误行为有所认识，由于领导者没有明确表态采取必要措施，必然在员工心理上产生暗示性作用，员工会逐渐变得没有责任感。在整个企业中将以同心圆的方式扩散，产生辐射作用，结果责任感受到抑制，邪气滋生，由此在办公室中产生的“破窗效应”，对企业的发展将造成无法估量的不良后果。
如果领导者一直强调“勿以恶小而为之”，让员工明白即使是小错误，也会为自己、为公司带来大损失。那么，员工的责任感就会慢慢提升，当遇到各种各样的小错误时，员工能够及时规避，保证任务完成的万无一失。
7.亡羊补牢机制也不可少。
当一扇窗户被打破时，领导者首先要注意到并采取措施补救，但是，领导者每天十分繁忙，不一定能做到凡事观察到位。有的时候，领导者会突然发现整座大楼的窗户都已经坏掉了，正所谓“亡羊补牢，未为晚矣”，小洞不补，大洞吃苦，这已经成为屡试不爽的真理。领导者应该建立亡羊补牢机制。
首先，领导者要鼓励、奖励“补窗”行为。鼓励员工不以“破窗”为理由而同流合污，反以“补窗”为责任而亡羊补牢，褒奖员工高尚的道德情操和自觉的成本意识。领导者可以完善的激励措施与奖励制度，对员工有利于公司发展的工作作风、行为习惯给予奖励。
带给领导者的启发、警示和教训
企业中出现“破窗”后无人收拾，很容易让员工缺少责任感。另外，员工也容易产生从众心理和投机心理：别人犯错没事，我也可以犯错；别人能够迟到早退，我也可以迟到早退。当一个企业的很多员工存在这种心理时，意味着这个企业已经岌岌可危。所以“破窗理论”是可以给领导者以很多有价值的启发的，比如以下这些：
1.实行走动管理的方式
在本书第二章第一节“蝴蝶效应”案例中，麦克唐纳连锁快餐店的创始人雷·克罗克曾经有一段时间发现公司各职能部门的经理们官僚主义严重，很多人习惯于靠在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是，克罗克将部门所有经理的椅背锯掉让大家纷纷深入基层了解情况，解决问题，以他们的模范行为带动和影响员工齐心协力地工作，很快使公司扭亏为盈。
领导者也可以学习克罗克鼓励部门经理实行走动管理，在走动的过程中发现问题，解决问题。试想，假设一个街区的警察每隔10分钟巡逻一次，即使出现“破窗”，因为警察能够及时发现并提醒居民安装新窗户，这个街区也不会出现大范围的“破窗”现象。身为领导者，不应该高高在上，颐指气使对下属发号使