5.小心漏水的木桶底
一个木桶的构成不仅仅有桶边的木板，还有一个桶底，这个桶底就是领导者。试想，哪怕再高的一个桶边，如果桶底漏水的话，它也盛不了一滴水。
领导者的责任固然在管理上，但他照样属于团队的一份子，同样要有团队配合精神，因为桶底是要和所有木板“打交道”的。一个善于管理能够刺激员工工作积极性的领导者能够受到员工的欢迎，相反，则成为漏水的桶底遭到员工的排斥。
曾经有人研究过一个最佳律师兼最佳打字员的例子。他的结论是：尽管这个律师的打字技术比任何人都好，他还得雇一个好秘书，这样他可以节约更多时间用于效率更高的律师工作。在这里，律师就是桶底，如果他只做打字员，那么他就是一块“木板”，不但养不了秘书打字员，恐怕自己也得找份打字的工作，去别的“木桶”上做“木板”了。
另外，决定水桶的盛水量还有一个重要因素，那就是桶底的直径。直径越大，意味着水桶的空间越大。这就要求领导者能够培养自己卓越的领导和经营能力。“兵强强一个，将熊熊一窝”，只有领导者强了，他所领导的员工和团队才会强大，才会发挥团队精神增加水桶的蓄水量。
6.大家好才是真的好
木桶是由众多木板拼合起来的，每一块木板都好，这个木桶才好，才能更多地盛水。一个企业也一样，正如好迪洗发水的广告语：“大家好才是真的好”，企业应该做到“大家强才是真的强”。因为企业的发展运营不能仅靠几个人的单枪匹马，而是每个部门每个员工之间的紧密配合，互相学习，共同进步来增强企业的总体实力。
要做到大家都强，一个好方法是企业通过员工培训来不断增加每一个“木板”的高度。例如，惠普公司内部有一项关于管理规范的教育项目，仅仅是这一个培训项目，研究经费每年就高达数百万美元。他们不仅研究教育内容，而且还研究哪一种教育方式更易于被人们所接受。通过最适合的教育方式来培养员工才有更强的针对性，才能真正的提高员工的整体素质。
带给领导者的启发、警示和教训
无论在任何企业或任何团队中，其人员的能力和技术水平都不可能是相同的，所以“木桶理论”体现的道理在任何一个企业内都不同程度的存在，这就要求每个领导者能够熟悉“木桶效应”，但其实很少有人能够深刻地领悟“木桶效应”，作为领导者，我们应该能够从“木桶效应”中得到如下这些启发、警示和教训。
1.团队永远有薄弱环节
事物都具有主要矛盾和次要矛盾，当主要矛盾解决之后，次要矛盾上升为主要矛盾。同样，一个企业中，最短的“木板”被解决之后，会随之出现另一个最短的“木板”。体现在用人方面，当一个工作能力差的员工被换掉或者工作业绩慢慢提升之后，同时会暴露另一个工作业绩差的员工。所以，领导者应该明白“木桶效应”永远存在，只是个程度的问题，切不可希冀一劳永逸一次性的解决“最短的木板”。
而从宏观上看，每个企业也都有它的薄弱环节，不仅仅是人力资源方面，在市场竞争中，任何一个环节出现问题都会影响整个态势发展。因此，企业要想做好、做强，必须从产品设计、渠道建设、品牌培植、技术开发、队伍培育等各方面一一做到位才行。任何一个环节太薄弱都有可能导致企业在竞争中处于不利位置，最终导致失败的恶果。一根链条总有最弱的环节，强弱本来就是相对而言的。问题在于领导者能承担“木桶的木板”短到什么程度，一旦它已成为阻碍工作的瓶颈，就必须下手了。
2.短板并非一无是处
在“木桶效应”中，“短木板”往往被视为一无是处，这种想法实际上是十分偏激的。每个人在具备了一些优点的同时，也可能具备了一些缺点，造成“短木板员工”工作能力不强，业绩太差的原因非常多，或许是对于这项工作不熟悉，或者是刚刚开辟新战场不能适应，或者是被排挤在圈子之外。这就要求领导者了解深层次的原因来解决问题。
短木板并非一无是处，打个比方，如果一个木桶非常高，蓄水量也多，这就要求木桶的提手也要足够强劲，否则这个提手无法将木桶提起来。遇到这个问题时，领导者是取一块“长木板”截取其中一段加固“提手”，还是用这块“长木板”取代“木桶”中的相对较短的部分，将较短的部分加固到“提手”上呢？其实是都可以的，领导者应该酌情而用，有的员工可能业务平庸，但是做人做事比较踏实，人缘非常好，这样的员工与其抛弃，不如用来加固把手，将这样的员工安排在人事管理上，通过其人际关系能力加强企业内部的团队配合精神。
3.如何打造“好木桶”
常人都知道一个木板做的水桶永远有坏的那么一天，因为木板的厚度最终敌不过岁月的打磨。这一点非常重要，如果木板的厚度不够，那么，水桶的直径越大，木板越长就越危险。这对照到企业管理中，我们可将企业员工的工作能力看成是木板的长短，员工的