对公司运转情况的了解，公司也可以给他提供多种其他工作。
这种做法使玫琳凯化妆品公司人员外流减少到最低限度，他们认为训练两名精通业务的雇员要花几个月的时间，如果失去他们损失就太大了，并且这种做法还会产生连锁反应。例如，经理层出现一个空缺后，可能会有十几个人申请补缺。一旦公司选中某人补缺后，又会有另外十几个人要求得到补缺者担任的职务。等到这个空缺有人填补后，也许在更低位置上的某人又顶上来了。
即使是高级管理人才，往往也可以通过内部提升来获得。
商业巨子杰克·韦尔奇是美国通用电气公司前任首席执行官，他完全是通用电气公司内部提拔上来的。1960年，韦尔奇加入通电气公司，21年后，成为通用电气公司历史上最年轻的董事长兼首席执行官。如果不了解通用电气公司的历史，你一定会以为他也像艾柯卡拯救克莱斯勒一样，是通用电气公司的大救星，拯救了身陷困境难以自拔的通用电气公司。其实，韦尔奇接管时的通用电气公司绝对不是一个身陷困境，难以自拔的公司，相反地，上一任总裁雷金纳德·琼斯退休时，被誉为“美国最受钦佩的企业领导人”，还连续两次被评为“当今商界最有影响的人”及“最佳总裁”。
杰克·韦尔奇的前任总裁雷金纳德·琼斯早在1974年，就制定了一份题为《总裁交接细则》的文件，通过七年的酝酿、完善该文件，琼斯花了两年时间把96名候选人减少到12人，接着从中筛选出6名主要候选人，其中包括杰克·韦尔奇。为了全面考察他们的能力，琼斯任命他们担任部门经理，直接向总裁办公室汇报工作。在随后的时间里，他让这些候选人完成各种各样艰巨的任务，找他们谈话，比较他们写的文章，对他们的工作进行评估，据此来缩小候选人的范围。
最终，韦尔奇以很大的优势赢得了这场备受煎熬的耐力竞赛。1981年4月，雷金纳德·琼斯正式选中杰克·韦尔奇作为他的接班人，韦尔奇走马上任，开始了他20年通用电气公司首席执行官的征程。
通用电气公司的历任总裁名录中，几乎每一位总裁都是了不起的人物。1922-1939年的总裁杰勒德·斯沃普，领导通用电气公司大举进军家用电器业，还引进了一种全新的管理方法——“开明管理”。1950-1963年的总裁拉尔夫·科迪纳，提出了“不妨大胆一试”的口号，使通用电气公司的市场份额占有率增长了20倍，并且他还建立了目标管理体制，创办了用于公司管理人员和员工培训的克罗顿维尔中心。如果根据股本收益标准衡量的话，1915年以来，通用电气公司在韦尔奇的前任总裁的管理期间的平均数为2829%，韦尔奇时期为2629%。我们再根据收益率的高低把通用电气公司的7位总裁排个队，韦尔奇时期排名第5位。从中可以看到通用电气公司的历任总裁都是极其优秀的，各自都有着丰功伟绩。
我们佩服杰克·韦尔奇的经营之道，他改变了美国通用电气公司，为通用电气公司的繁荣和扩张打下了坚实的基础。但是，他的前任总裁们也一样，他们同样创造了非凡的业绩。我们更佩服美国通用电气公司，它造就了一批批优秀的高层管理人员，这是美国通用电气公司的最伟大的贡献。
通过分析我们不难发现，其中的秘诀是美国通用电气公司有一套先进的内部人才选拔机制。从公司内部科学地选拔人才，使通用电气公司不断地取得了事业的辉煌。
内部提升人才比外部招聘人才更划算，它的好处显而易见。它不但为企业减少了从外部招聘人才所需支付的种种费用，而且还对企业内部的所有员工产生了激励作用，有利于员工的成长和企业的发展。对于此种方法，管理者不可置之不理。
给有能力的人适当的地位
有才干的人渴望被领导赏识，发挥有能力的员工的才干是管理者成功的前提，对能干的员工给予适当的位置，使他们看到发展机会，这是管理好员工的一个重要的“攻心术”。
无论何时何地，人们都希望有自己的地位，希望自己的能力能够得以发挥。地位是指一个人在某个群体中从属的社会等级，它是一个人的名声、荣誉以及他人对自己的认可程度的总和的标志。自从人类文明出现以来，在群体内部的地位差别从来就受到明显的关注。只要人们相聚成群，地位的区别就往往会加大，因为它使人们能够确认群体成员的不同特性和能力。个体是通过地位系统或地位阶层而联系在一起的，它反映了相对于群体中其他成员的等级。
让一个人产生积极性，最有效的方法莫过于让他担任高一层级的工作，让他挑战自己。因为无论任何工作，只要让他担任哪怕只是个小主管，他就觉得已确立了地位，干劲就会实足。
有许多低层级的员工，虽然他们很优秀，但他们从不考虑工作的整体，觉得想休息就不去上班；而一旦职位高升，反而会认为“工作第一”，干劲比谁都高。许多基层员工总是对上司抱有敌对心理；而一旦赋予他某种责任，他反而会改变态度