思索就把公司所有的经营决策权交给了他。刘英武一上任，就放弃了公司长期实行的“快乐管理”，转而采用高度集权的管理方式，独断专行，不允许员工发表过多意见。他做了一系列失败的收购决策，导致公司遭受巨大的损失，员工为此议论纷纷、人心浮动。施振荣无奈，只有重掌帅旗，整顿公司。
为什么声名赫赫的刘英武带给宏基的却是灾难？施振荣怎样做才能避免出现这种尴尬的局面？
答案不言而喻，因为施振荣的授权是一种没有控制的授权，他没有制约刘英武的权力。如果施振荣能在刘英武上任之前，对他的权力做出限制，让他了解组织中哪些东西可以改变，哪些不能，对他的决策权力进行一定的指导和控制，并建立错误纠正机制，就可以避免这些问题的出现。
51岁的高尔文是摩托罗拉创始人的孙子。1997年，高尔文接任CEO后，就采取充分授权的管理方式。他认为，应该完全放手，让高级主管充分发挥能力。
摩托罗拉原是通信器材界的龙头，然而自2000年以来，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌，竞争能力不断下降。市场占有率只剩下13%，诺基亚则占35%；股票市值一年内缩水72%；2001年第一季度，摩托罗拉更创下15年来第一次亏损记录。造成这个结果的最大原因，就是高尔文过于放权、拖延决策，不能及时纠正员工出现的问题。有一次，行销主管福洛斯特向高尔文建议，把业绩不好的广告代理商麦肯广告撤换掉，但高尔文对麦肯广告的负责人非常信任，所以迟疑了很久，表示应该再给对方一次机会。结果拖了一年后，麦肯持续表现不佳，高尔文才最后同意撤换。
摩托罗拉曾推出一款叫“鲨鱼”的手机，还在讨论进军欧洲的计划时，高尔文就知道欧洲人喜欢简单、轻巧的机型，而“鲨鱼”体型厚重且价格昂贵，高尔文却只问了一句：“市场调研结果真的表明这个项目可行吗？”行销主管说：“是。”高尔文就没有再进一步讨论，而让经理人推出这款手机。结果“鲨鱼”手机在欧洲市场节节败退，其他同行的产品却在不断占据市场。
还有一次，摩托罗拉公开宣布，要在2000年卖出1亿部手机，而销售部员工几个月前就知道这一目标根本不可能实现，只有高尔文还不清楚发生了什么状况，最后当然是以失败告终。
一直到2001年年初，高尔文才意识到问题的严重性，他害怕摩托罗拉的光辉断送在自己的手上，于是开始进行调整。他把组织重整，并开始每周和高层主管开会，改变自己“过于放权”的作风，这才扭转了摩托罗拉公司发展的颓势。
充分授权本是好事，但授权后不管不问，任其自由发展，在发现错误后还拖延纠正、优柔寡断，对企业是有非常大的杀伤力的。
高明的管理者会对授权任务进行恰当控制，使权力实施者清楚自己权力的范围和自己的职责，管理者能随时掌握任务的进程，在最恰当的时刻选择最恰当的方式，把跑偏的马拉回到最正确的道路上来。
但是，许多管理者却常忽略这点，放权之后不管不问，结果在最后关头功亏一篑。这绝非危言耸听，只要环顾一下四周就能看见，有多少优秀的销售员被升为管理者后，就无人问津，任凭他们自生自灭。所以，管理者在把权力下放给合适的员工后，要想让他们有出色的表现，还要懂得“扶上马，送一程”。通过“送一程”，确保合适人选与他的合适位置上升到珠联璧合的至高境界，让授权取得成功。这意味着在授权后，管理者除了需要说：“现在，你可以放手去干了。”还需要告诉员工：“如果有需要，就来找我吧！”
总之，管理者在授权的同时，必须进行有效的控制，避免出现偏差。管理者在运用这一谋略时，必须牢记以下几点要诀：
给予权力的程度要适当。在将员工放在某个工作岗位上，或者交给他某一项任务时，管理者首先必须想到，根据完成这些工作任务的需要，应该授予员工哪些权力，并且根据这些权力进—步规定相应的职责和利益。
管理者应该及时和员工沟通，了解事情的进展程度，在必要的时候给予员工一定的指导。在向员工授权时，最好事先检查一下：在这些授给员工的权力之中，是否混杂着少量有害的、多余的权力——当然不是只对管理者有害，而且也对员工自身有害，对实现管理目标有害。凡是有害的权力必然是多余的权力，只要一经发现，就应该坚决将其剔除。
管理者放权不可以任其自由发挥，应该设法使每个员工成为管理者的手的延伸、脚的延伸、眼的延伸、耳的延伸，但切勿成为脑的延伸。因为这样一来，员工就成为地地道道的管理者的傀儡了。正确的做法是，在智力上应该使员工与自己形成脑的叠加或互补，最大限度地发挥人才的群体优势，从而使员工成为一个富有朝气和生命力的细胞。
授权应进行必要的控制，进行进度监督。一个有效的授权管理者会根据授权，对自己的控制技术作细致地挑选和改造，以适应授权这种特殊的管