情绪，让对方进入激动状态（愤怒、羞耻、不服、高兴）导致情绪失控，然后去执行你想让他执行的事。
说到底，人是感情的动物.激将法是一种很有力的管理技巧，但在运用时要掌握分寸，不能过急，也不能过缓。过急，欲速则不达；过缓，对方无动于衷，无法激起对方的自尊心，也就达不到目的。领导者在管理过程中，就必须想方设法调动感情的力量，来激发员工的热情和干劲。特别是那些好强的员工，这种方法更有效果。
1912年，美国钢铁大王安德鲁·卡耐基（AndewCamegie）以100万年薪，聘请查理·斯瓦伯（CharlesSchwab）为该公司第一任总裁时，全美企业界为之议论纷纷。
因为斯瓦伯对钢铁并不十分内行，而且在当时，百万年薪已是全美最高，卡耐基为何要付那么高的薪水呢？原来卡耐基看上他善于激励部属的特殊才干。
斯瓦伯上任不久，他管辖下的一家钢铁厂产量落后，他问该厂厂长：“这是怎么一回事？为什么你们的产量老是落后呢？”
厂长回答：“说来惭愧，我好话与丑话都说尽了，甚至拿免职来恐吓他们，没想到工人软硬都不吃，依然懒懒散散。”
那时正是日班快下班，即将要由夜班接班之时。斯瓦伯向厂长要了一支粉笔，问日班的领班说：“你们今日炼了几吨钢呢？”
领班回答：“6吨”
斯瓦伯用粉笔在地上写了一个很大的“6”字，默不作声地离去。
夜班工人接班后，看到地上的“6”字，好奇地问是什么意思。日班工人说：“总裁今天来过了，问我们今天炼了几吨钢，他听领班说6吨，他便在地上写了一个6字。”
次日早上，斯瓦伯又来工厂，他看到昨天地上的“6”字已经被夜班工人改写为“7”字了。
日班工人看到地上的“7”字，知道输给夜班工人，内心很不是滋味，他们决心超过夜班工人，大伙儿加倍努力，结果那一天炼出了10吨钢。
在日夜班工人不断地竞赛之下，这家工厂的情况逐渐改善。不久之后，其产量竟然跃居公司里所有钢铁厂之冠。斯瓦伯只用一只粉笔，就能鼓舞人们奋发向上的本领，这就是他获得全美最高薪的主要原因。
激将法是一种刺激味较浓的激励方法，往往能引起对方情绪的较大波动，因而在运用时口气要慎重，用词要有分寸，要防止把激将变成嘲讽或奚落对方。如果用得不妥，会弄巧成拙。
查理·斯瓦伯就是运用“激将法”，利用了员工争强好胜、不甘落后和维护集体荣誉的本性，造成竞赛之势，从而解决了企业面临的棘手问题。
另外，在用激将法的时候一定要讲究技巧。
领导者在使用这种方法的时候要适可而止。每个员工承受外界环境的刺激或压力都是有一定限度的。在此限度内，给予刺激、压力的强度和“内驱力”成正比，即人们常说的“越激越奋发”，压力变动力，属于有能力而没有勇气完成，那就激将；一旦超过了这一限度，就会导致与期望相反的反应，强弩之末不能穿透一张白纸，任你如何激将，他是死猪不怕开水烫。既没本事又没勇气，激将法其奈我何？
鲶鱼效应——正确引导下属进行良性竞争
“鲶鱼效应”是指在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条生性活泼的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突、四处躲避，加速游动。这样一来，一条条沙丁鱼欢蹦乱跳地回到了渔港。这就是著名的“鲶鱼效应”。
“鲶鱼效应”在管理中通常被作为激发员工活力的有效措施。它给管理带来的一个启示是，一个团队如果都是相同个性、相同思维逻辑的员工，那么，这个团队产生奇思妙想、产生高绩效的可能性是微乎其微的。那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军会给那些固步自封、因循守旧的“沙丁鱼”式员工带来竞争压力，从而唤起团队的生存意识和竞争求胜之心。另一个启示是，作为管理措施的改善，组织要不断地引进新技术、新观念，从业务流程、工作设计、人员招聘与配置、薪酬设计和考核等方面实现创新，保持整个组织对新事物的敏感和包容，这样才能使企业增强生存能力和适应能力。适当地吸引一些“鲶鱼”式员工加入团队，这样会给整个团队带来活泼的工作气氛，带来创新、带来多赢。
关于鲶鱼效应的应用总结起来，主要有三点：
第一、引进鲶鱼式的领导者。
对于在领导者领导下为了共同目标而奋斗的职工群体而言，如果领导者有鲶鱼特性，那么要生存下去的方法就是运动起来，激发自己的能量，至少要和鲶鱼同步速度，并且要保证同一方向（企业目标），这样才不至于被鲶鱼追上吃掉，或者被其他沙丁鱼挤到最后憋死。