品生产厂家企业，南京冠亚能获得如此快速稳健的发展，与张海波、张光海连个人的优势互补有很大的关系。
张海波是技术出身，负责冠亚技术层面的工作，带领技术创新团队进行产品研发，是业内的技术权威，从而在产品研发方面引领冠亚不断向前发展。他们研发的产品每年的销售额少则几百万元，多则有无限广阔的市场，无法用常量来衡量。
张光海副总负责冠亚的日常管理工作。他在国营企业呆了十几年，学会了怎样管理公司、怎样和他人进行有效地沟通……张光海不苟言笑，却能够以他独到的管理方式把冠亚管理得井井有条。也许是由于他们是兄弟的原因，他们才走到了一起，组成了类似于微软比尔·盖茨和鲍尔默的搭档组合：一个懂技术有战略眼光，一个是善于管理有市场开拓能力的实干家。
一个企业中，有些成员的这一方面比较突出，而另一些成员的那一方面比较突出。如果从专业角度来讲，团队的一个重要特征就是成员的类型不尽相同，具有互补性。企业作为一个特定的团队，成员之间也是互补的。作为领导者，就要善于组合，发挥每个成员的优势。古语有言：尺有所短，寸有所长。领导者要知人善任，优化结构，合理配置人力资源，因为一个人再能干，即便浑身是铁也打不了几颗钉子，真正形成核心竞争力的不是个别人，而是团队的整体实力。尊重各类人才的需求、利益及价值体现方式，唯其如此，团队的效率才可大大提高。
那么，作为领导者该如何建立一支优势互补的团队呢？
要建立优势互补的团队，主内与主外的不同人才、耐心的总管和具有战略眼光的领袖、技术与市场等各方面的人才固然不可偏废。对于项目核心技术人员，要舍得花投资延聘最优秀的专业人才。但团队的搭配上更应注意个人性格与看问题的角度的不同，一般而言，如果一个团队里总能有提出建设性的可行性建议和一个不断发现问题的批判性成员，这对创业的成功是大有裨益的。
但是在挑选合作伙伴时，除了要考虑到优势互补外，还应非常谨慎，多考虑到其它方面的因素。如下面的两个因素：
1、所有的团队成员都必须是对所从事的事业有热情的人，并且有每天长时间工作的。因为任何人如果对所从事的事业的信心不足，那么不管其专业水平多么高，都将无法适应企业发展壮大的需求。
2、只有价值观念相近、个人素质较高的人在一起组成的团队，成功的可能性才会更大。团队的成员应该都是有梦想的人，是为了做出一番事业而走到一起，而不是为了简单的现实利益。而且，都应该有团队合作的精神和理念，在事业的发展、人生的理念上也很接近。
由于每个类型的人都会表现出一种主导风格，当然也会兼有一些其他风格的特征，并非一成不变。因此，必须在团队形成之前，进行深入的交流和充分的了解，了解彼此的个性，学会跟不同风格的人打交道，这样才能扬长避短、提高效率进而出色地完成任务。
另外，组建优势互补的团队还要注意个人的人格素养和能力。人格素养无非是人品，是诚实，是宽容，是为对方设身处地的思维方式，是负责任的为人处世方法。只有具备了这样素质的团队才能形成一种新型的健康关系，团队的团结和协作才是可预期的。
破窗效应——即便是小问题也要及时校正和杜绝
“破窗效应”是指如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户。
根据“破窗效应”美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳观察总结出环境可以对一个人产生强烈的暗示性和诱导性。
破窗效应在日常生活中时有发生，比如一面墙上如果出现一些涂鸦没有清洗掉，很快墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西；而在一个很干净的地方，人们会很不好意思扔垃圾，但是一旦地上有垃圾出现，人们就会毫不犹豫地随地乱扔垃圾，丝毫不觉得羞愧。还比如，对于违反公司程序或廉政规定的行为，有关组织没有进行严肃处理，没有引起员工的重视，从而使类似行为再次甚至多次重复发生；有人落在某个地方的钱包，敞开的大门，可能使本无贪念的人心生贪念；对于工作不讲求成本效益的行为，有关领导不以为然，使下属员工的浪费行为得不到纠正，反而日趋严重。这都是“破窗效应”的表现。
“破窗效应”在团队的管理中也会有很大的影响。比如，对公司员工中发生的“小奸小恶”行为，领导者要在适当的时候小题大做，这样才能防止有人效仿，积重难返。