本可能毁坏建筑物的雷电通过金属线、金属板和连接装置等，转入地面，从而达到“化雷”的作用。因此，对建筑物保护的好坏程度，取决于避雷针将雷电导入地下的良好程度。
同样，在企业管理中，沟通和疏导机制也应该发挥类似的作用。企业管理中的“避雷针”，不是为了防范抱怨、意见、分歧，因为企业中难免会有种种问题与矛盾。一个管理者应该花时间去观察员工的行为，就注意到的进步提出具体的表扬。这种非正式的互动是对你们的进度检查会议的补充。同时要有发自内心的真情实感，这样的赞美才不会给人虚假和牵强的感觉。而是为了让这些难以避免的管理副产品获得合理的传达和消化渠道，从而让公司在一种相对平稳、顺利的经营管理氛围中运转。
早在上个世纪80年代初期，由于石油危机的爆发以及日本汽车的涌入，美国的通用汽车公司出现了60年以来的第一次重大亏损，损失金额竟然高达7.6亿美元。
为了挽救危机，公司最高领导大型整改，新上任的总经理顶着巨大的压力，不得不采取了大规模裁员以及大规模削减财政预算的方法，来减少成本，加大企业的竞争力。结果他不但没有看到公司因减少成本而带来的竞争力，反而发现，由于工人对自己的前途失去信心，而且对公司本身失去信心，公司的生产、销售、研制、创新等活动都受到影响，也招致了普遍的不满和强烈的批评。于是他明白了，削减预算并不能从根本上解决问题，要想挽救危机，必须从体制上、观念上、组织上进行全面改革。这以后，在他的主持下，公司发生了很大改变，其中最显而易见而且最根本的变化就是公司上层对员工态度的变化。
不久，工人们发现，从总经理开始，到公司各部门的经理，放弃了以前那种“世界第一大企业”的架子，过去那种傲慢的态度不见了，取而代之的是真诚的信任和坦诚的沟通。在这种环境中，工人们理解了公司的困难，公司也了解了员工的苦处，公司采取了一些有利于工人的措施，而工人们则将自己的汗水和智慧都贡献给了公司。由此可见，信任是相互的，沟通也是相互的，只有彼此用同样的信任相待，才会互相理解，互相扶持。
通用汽车公司的一个例子很能说明问题。过去给车门安装玻璃，玻璃的损坏率达46%，这就是说几乎有一半的玻璃在安装的过程中被白白浪费了。车间主任为此事想了很多办法，但都没有什么太大改善。后来，公司想起了“群众力量”，发动工人都来群策群力，探讨解决问题的办法。工人们根据平日工作的经验，找到了玻璃破裂的原因：在安装车窗玻璃时，因形状不规则，容易发生扭斜，玻璃自然就会破裂。查明原因，接下来的事就比较好办了，工厂改进了装配工艺，并派技艺很高的工人来安装玻璃，结果，破损率很快就降下来了。
通用汽车公司的管理者们，也深深地体会到，发挥工人们的创造性、主动性，比任何人向他们发布命令都要有效千百倍。
这个管理实例向我们证明了，如果公司的领导把避雷针效应运用于工作，善于发掘和利用员工的智慧，善于沟通和疏导，善于调动他们的积极性，善于听从员工的意见，那么最终不仅可以避免灾难，甚至还会有丰厚的收益。
需要注意的是，这种管理中的沟通和疏导必须是双向的，即一方面上级的管理意图、工作安排也能够及时地以员工能够理解的方式传达到基层，防止经营管理战略在基层产生扭曲；另一方面员工的观点能够清晰表达，并能让管理层听见、了解。这种管理“避雷针”由三个“构造”组成：
第一个是要做到公平表达信息、及时传导信息的平台。
它既可以是内部网络平台、电子邮件平台等微观的交流工具，也可以是劳资双方对话机制、职工代表大会制度等宏观治理制度。
第二个是要及时了解、消化信息的制度。
对管理层来说，它是独立、公开、同时有约束的调查研究制度，能够分析问题，从而寻找化解之道。对员工来说，它是能够将领导的管理意图和经营目标转化为实际绩效目标、岗位责任说明的人力资源管理部门。
第三个是及时反馈的机制。
上级能够将调查之后的信息反馈给员工，员工也能将工作任务如何执行的理解传达给上级。
这三个方面不可分离，必须环环相扣的，只有这样才能保证沟通和疏导的及时与有效。这种沟通和疏导的存在无论对员工本人还是领导者自身乃至整个企业组织的生命力来说都是非常重要的，它不仅是组织内部关系的一种润滑剂，而且还是企业管理成熟的重要体现。
牢骚效应——先认真倾听员工的牢骚，接下来才能改进工作