的思考，而有一种向往未来的梦想和追求。这是我在企业里面更多地扮演的一个角色。
人才是动态的
倪 琳：现在美特斯·邦威有1600家加盟店，这是一种虚拟经营的方式。它需要很多你的各个部门的人去帮你打理，如果你的人一夜之间倒戈，这不是很大的危险吗？（曹启泰：对，1997年，其实有一部分员工离开过，当时应该是一个比较沉重的打击。您觉得您现在有具体的方法让它不再发生吗？）
周成建：任何一个产业，任何一种业务模式同样都存在风险。作为美特斯·邦威来说，这个企业的确不是管设备、管机器的一个队伍，它是管人的一个队伍。因为它有全国这么多的专卖店，有全国这么多的生产供应商，所以我们集团总部这一千来号人，哪怕是最普通的员工，他也是在管人。当然我们要更好地学习理解人的需求，在这一方面花更多的工夫，我相信我们的团队会更加稳定，更加健康，更加能为这个企业做贡献。
蒋昌健：我相信周总持续地学习没有问题，然后会把学习的经验落实到这个企业，但是你怎么保证你这个团队学习了以后，不把学习的东西贡献到可能是你未来竞争对手的团队里呢？
周成建：我制定一个远期的发展方向和目标，同时把远期的发展和近期的现状进行嫁接，在嫁接过程中，我们会发现存在的问题和差距，我们要寻找合适的人，授予他足够的权力和责任，去解决这些问题。我们首先在公司内部寻找合适的人，如果公司内部找不到，我们可以向社会更多地去寻找。这样的结合使我们整个团队保持一种激情和活力。
周成建：从企业的管理角度来说，我认为人才绝对是动态的，不是静态的，不必担心管理知识的流动。其实社会是一个整体，整体的发展和提高，才有可能促动你的企业保持持续的发展。我前段时间看见蒙牛老总说到，如果哪一天蒙牛把伊利兼并了，或者伊利把蒙牛兼并了，都是很正常的。我非常同意这句话。如果一个企业没有竞争，它其实是没有活力的。哪怕温水进来，井底之蛙也很容易死亡。所以对于这种动态的变化，不要害怕。关键是我们如何更好地进行一种持续性评价，正确地衡量每个人在工作岗位上发挥的价值。
曹启泰：谢谢周总，周总请喝水。您看到的媒体会不会刚好就是《波士堂》，因为牛根生先生在节目里讲过这段话。我还发现您真的非常需要每天早上长跑，因为这些思考，一定要有充足的时间和够轻灵的心态才能够想得到。在您看来，如果从比较高、比较远的角度去看，您可能会觉得替谁培养人才都是人才。（蒋昌健：你知道他这是什么境界吗？商务部长的境界。）
国际化的用人之道
孙虹钢：我们知道美特斯·邦威90%以上的股份都是您自己的。既然您是绝对的大股东，以您现在这样一种公司治理结构和您以前的经历，您觉得您能不能够吸引一些看上去很不错的人，比如像那些在海外都有很好的背景、有国际市场经验的经理人，来加盟你的公司？
周成建：我认为一个企业在不同的阶段，因为面对的事物不一样，所以做的决策也是不一样的。美特斯·邦威今天所处的位置，当然和过去有很大的差别。我们的团队过去只是局限于我们江浙一带的职业经理人，后来逐渐地变成来自于全国各地的职业经理人，现在已经逐渐变成来自于世界各地的职业经理人。比如公司如今的第二把手，执行副总裁，他就来自于英国，在英国土生土长的。团队的这样一种变化，目的也是为了企业的持续发展，为了实现企业未来的梦想。我觉得首先是要克服自己、超越自己。引进的高管做的是职业经理人，把相关职业化的平台搭建起来是他们的强项。从这个角度来说，我的角色是评判员、教练员，是指明企业战略发展的方向，而不是指明企业具体的管理。
周成建：过去我们追求的是成为全国性的企业、全国性的品牌，现在我们更多地是想要打造一个全球性的企业、全球性的知名品牌。那么下一步的发展，我们除了需要进一步完善内部的管理，可能还需要借用外部更广的力量。我们公司提出一个概念，下一个阶段的突破要寻求资本结构的突破。有了资本力的进一步加入，我们的力量会更加强大。我们目前的市场网络有1600多家专卖店分布在全国各地，我们每年有4000多万件的衣服来自于珠三角、长三角的300多家工厂，但都还只是局限于国内资源的整合。如果我们要想成为一个全球的品牌，需要通过资本这一方面的新的注入，使企业有一个更快的发展。所以我们希望短期内到2010年要突破100亿元的销售，到2015年实现300亿元销售，这个规模当然需要更多的力量去支持。
曹启泰：我们有九个人物供您选择。分别说明一下：第一位，唐僧。第二位，卓别林。第三位，皮尔·卡丹，时尚界的教父。第四位，李嘉诚。第五位，阿甘。第六位，曹操。第七位，刘备。第八位，菲尔耐特，耐克品牌的创始人。第九位，乔峰。
周成建：其实我对这九个人都不是很了解，这是大实话。