为中心，形成了地域扩张网络。
3、全球经营的统一和分权
第三阶段（1975年以后），全球经营的统一和分权。在这一阶段，IBM通过对日益壮大的跨国业务制订全球战略，并合理进行管理分权，以实现全球经营网络，从而达到企业国际成长整体优化的目标。
IBM认为，公司组织过于庞大，会导致官僚主义；而向世界市场大力扩展，会面临各国、各民族间的文化冲突、感情对立和宗教抵抗。鉴于此，IBM公司从战略角度出发，在全球范围内对公司组织进行再造，即把IBM划分成3个部分：一是美国本土的IBM；二是以欧洲为中心，包括中东、非洲的IBM；三是除美国外的南北美洲、远东、太平洋地区的IBM。作这样的划分，一是为了IBM各区域总部在不同地区各自为政地进行地域扩张；二是有步骤，有计划地根据各自区域的扩张情况、文化特点和民族习惯，大胆聘用当地人管理当地的IBM；三是全球统一战略与地区分权管理相结合，以实现分权与管理的地区性平衡。
按照托马斯·沃森的观点，“当地法人必须通过当地人来经营管理，而且这些当地管理人员必须持有与公司完全相同的目的、价值观和世界观。这就是说，经营者和专职人员对公司及其产品，以及对他们本身的方针和目的要有共识”。所以，IBM在向当地人授权经营的同时，还克服了分权导致当地人过于“任性”的危险和弊端。
IBM的第三期战略仍在进行，随着亚太经济时代的到来，其全球战略的重心正在由欧洲向亚太地区转移。
经营哲学与营造信息网络
IBM能在整个国际成长过程中保持旺盛的活力和强劲的竞争力，主要得益于：①IBM在海外扩张过程中始终如一地贯彻了为顾客奉献的经营哲学思想；②IBM注意构造公司内外“能量互换”所需的网络。
1、为顾客奉献的经营哲学
IBM为顾客奉献的经营哲学思想是这样贯穿于其经营实践的。
首先，公司力求与顾客保持长期稳定的联系。IBM的观点是：顾客不仅是消费者，而且是在生活中必会遭受种种困难的“患者”。公司员工应当以帮助“患者”排除困难为己任，并把顾客的要求导入技术与产品的开发之中。顾客同公司员工一样，既是生产者，又是消费者，公司应像关心自己的员工那样关心顾客，并设法满足他们对产品和服务的特殊要求。顾客与公司是一个共存共荣的命运共同体，如果这个共同体能够保持经常的协调，便形成了其技术与产品开发得以不断更新的温床。
其次，注重企业内部技术知识、生产能力结构的提高。充分重视公司销售、生产、技术开发、财务等经营职能部门及其他部门之间的协作。公司组织要与顾客的知识水平和要求相适应，极其灵活地向他们提供新产品和服务。为此，必须强化公司内部的横向联系。
在这方面，IBM的主要做法有：①充分培育公司组织协同行动的精神和能力；②所有公司成员都要能感受到顾客的喜与忧、乐与苦、不满与满足，并设法让所有的顾客满意；③从高层管理到现场工作的每一位员工，都应相互勉励，以培养每一成员的进取心与竞争意识。
2、信息网络的营造
IBM为了统一而又灵活地管理分散在世界各地的子公司群体，通过从公司外聘用董事的机制构造了自己的信息网络。
IBM的这种做法至少有两个好处：①可以把外部环境的信息快捷、有效地传递到公司，便于领导者制订和修正决策。公司聘请其他大企业的经营者、不同行业的经营者、大学校长、教授、律师等专家学者作为编外董事。这些人掌握着各种各样的外部信息，而且他们都是各行各业的佼佼者。把这些人组织到经营阵营中来，便形成了IBM取之不尽的信息来源，更何况这些人对公司发表的见解就是一笔不小的财富。再有，编外董事还可能从其他公司的董事会议上，获取对IBM公司的战略和战术有利或不利的提示性信息，为决策者制订和修正决策提供其他渠道难以取得的信息。②便于企业实施联合战略。跨国经营所面临的是高风险的国际环境，企业随时都有可能受到外力的侵害。公司为能迅速而又有效地对付突如其来的外力攻击，很有必要在海外与各不同领域的最高经营者“预置”关系（在业务与人际上密切往来）。同理，公司要向外主动出击，也需要这种预置关系。聘请编外董事正是处理这种预置关系的有效方式。事实上，实业界普遍采用这种方法来加强企业间的业务与人际往来，必要时便于进行企业间的战略联合。
思考全球化，行动本土化
经济全球化是不可逆转的潮流，对IT行业的影响尤其明显。全球化与本土化的矛盾，是IBM国际成长过程中必须解决的燃眉之急。杰克·韦尔奇早就提出了“全球本土化和本土全球化”的观点。其实，IBM一直在“思考全球化，行动本土化”的理念指导下，从产品品牌、人力资源、产品制造、营销管理等方面大力实施“本土化”的经营战略