打造金牌客服
IBM公司的服务体现于真诚之中，形成一套IBM企业文化，它已向人们清楚证明：服务对于企业形象的塑造多么重要，优质服务早已被视为企业最佳管理法的一把利刃，是企业信誉的关键因素及可靠保障！
塑造“最佳服务”精神
托马斯·沃森在他所著的《企业与信念》一书中指出，IBM之所以不断发展，就在于提倡和发扬了“最佳服务”精神，这正如公司的一则广告所言：IBM就是最佳服务的体现。
IBM以服务充实了自身企业文化的内涵。旗帜鲜明的企业文化，滴水不漏地渗透到企业经营、管理、研究发展乃至财务会计、员工培训之中。
思想支配行动，信念指导实践。IBM有一套贯彻企业文化的比较成熟的经营管理制度和方法。且看IBM怎么做？
IBM从顾客或用户的要求出发，帮助用户安装调试，排除故障，定期检修，培养技术人员，及时解答他们提出的各种技术问题，提
供产品说明书和维修保养的技术资料，听取使用产品后的评价和意见等。通过多种多样的服务，使顾客或用户达到百分之百满意，从而建立起企业有口皆碑的信誉，营造出独特的IBM文化。
托马斯· 沃森曾剖析IBM的服务理念说：“随着时间推移，良好的服务几乎已经成为IBM的象征。多年以前，我们登了一则广告，用一目了然的粗笔字体写着：‘IBM就是最佳服务的象征！ ’我始终认为这是我们有史以来最佳的广告，因为它很清楚地表达出IBM真正的经营理念——我们要提供世界上最好的服务，和IBM所签的契约中，不只是机器出租，更包括所有的服务项目。”
IBM专门选用表现优异的业务人员担任3年的主管助理。在这整整3年中，他们只负责一项工作，就是对顾客的抱怨或疑难，务必在24小时内予以解决。
IBM“集中服务”的现象也很可观。IBM的客户——拉尼尔（Lanier）公司资料处理的负责人回忆道：“记得有次我们发生问题时，他们在几小时之内赶到了。为了我们的问题，他们请来了8位专家，其中至少有4位来自欧洲，一位来自加拿大，还有一位是从拉丁美洲赶来的。”
IBM主管行销的副总经理罗杰斯特先生特别指出了IBM提供服务的金科玉律：IBM对客户提出的每一项提案计划，都必须符合顾客成本效益的要求。他透露：IBM是以顾客、市场为导向，绝非技术！罗杰斯特要求每一位业务人员：“为顾客服务时，就要像拿他薪水似的为他做事。”他同时强调：“售后服务才是真正的关键所在。”
为了确保经常和顾客有联系，IBM每月定期评估顾客满意的程度，评估结果是对于员工，尤其是资深主管的薪酬的多寡，具有相当大的决定性。此外，每隔90天，他们要作一次员工服务态度调查。
IBM总公司的高级主管也需要经常拜访客户。他们认为：一个人如果不了解他的客户，又怎能制定出一个受客户欢迎的政策呢？
IBM对于业务人员的密集训练以及各种培训也是围绕以服务为中心的企业文化而展开的。基本业务训练长达15个月，其中70％的时间用于在各分支机构接受实务训练，30％的时间则花在教室里上课。此外，还要定期举行各种高级训练课程。每年有1000人以上参加“总经理班”的训练课程，由8位哈佛大学教授与6位IBM教授负责指导，主要目的竟是“教他们如何洞悉可能买电脑的总经理的想法”。还有“财务主管班”，也是与哈佛大学合办，每年大约有1000人左右接受训练，主要是学习如何洞悉各公司负责采购的财务主管的想法。
IBM规定：不管年资、地位多高，公司每年每人都必须接受15天的在职训练，“总经理班”、“财务主管班”只是这个训练计划中的一部分而已。
IBM这种对于服务品质的狂热追求也有其冷酷、不近人情的一面。例如每个业务代表对于客户装置的机器，要负全责。比方说，你是个IBM的业务代表，当第一次拜访某客户时，刚装上的IBM机器，有一部分必须搬走。尽管你才接下这家客户，很可能是你的前任引起退货的，但公司仍将从你的薪水及红利中扣除一部分，来赔偿公司原来为了这笔生意所付给前任业务代表的佣金，由这套制度可以看出，IBM企业文化对于售后服务以及维系客户关系的高度重视。
另外一些IBM的无情而特殊的制度，更是把IBM的服务文化推向了登峰造极的境界。例如，联合审核业务损失（Joiut Loss Reviews），是由地区主管每个月会同分支机构负责人，检讨失去客户的原因。除此之外，公司董事长、总经理以及所有资深主管每天都对损失客户的原因进行考证。一位员工回忆道：“他们的消息灵通得惊人，那天我失去了一位大客户，还没来得及回办公室，就有电话来询问原因。当时就好像第二天全公司的人都要来找我算账似的。直到现在，我还搞不懂他们怎么会发现得那