而自办采购的问题很明显，对外缺少统一的形象。由于地区的局限，采购人员不一定找到最优的供应商，而且失去了大批量购买的价格优势。
由专家做专业的事
深入挖掘出采购存在的问题，IBM随即开始了变革行动，目标就是电子采购。从后来IBM总结的经验看，组织结构、流程和数据，三个要素是改革成功的根本。电子采购也是从这三方面着手的。
变化首先发生在组织结构。IBM成立了“全球采购部”，其内部结构，按照国家和地区划分，并设立了全球首席采购官（Chief Procurement Officer简称CPO）的职位，由吉恩（Gene Ricter）担任。组织结构的确立，意味着权力的确认。“全球采购部”集中了全球范围的生产和非生产性的采购权力，掌管全球的采购流程的制订，统一订单的出口，并负责统一订单版本。
经过“全球采购部”专家仔细的研究，把IBM全部采购物资按照不同的性质分类，生产性的分为17个大类，非生产性的分为12个大类。每一类成立一个专家小组，由工程师组成采购员，他们精通该类产品的情况，了解每类物资的最新产品、价格波动、相应的供应商的资信和服务。
在具体运作中，“全球采购部”统一全球的需求。形成大订单，寻找最优的供应商谈判、压价、形成统一的合同条款。以后的采购只需按照合同“照章办事”就可以了。这种集中采购的本质就是：由专家做专业的事。
完善的审定流程
貌似简单的采购流程，前期准备工作异常复杂。以以前的经验，IBM采购变革不在于订单的介质从纸张变为电子，人工传输变为网络，而在于采购流程的梳理。
制订流程首先遇到的一个问题——采购物资应如何分类，才能形成一张完整而清晰的查询目录？于是，通过调查反馈，IBM汇全球各地所有采购物资，林林总总上万种，采购工程师们坐在一起，进行长时间的细致工作。听起来有些可笑，螺丝钉，在类目中的名称到底是什么？分为平头、一字、十字、共多少种？依靠专家们的才智、经验和耐心才形成“17类生产性和12类非生产性”详尽的目录。这一步工作的目标是使来自不同地区、具有不同习惯、使用不同语言的员工方便、快捷地查找到所需要的“螺丝钉”。
工程师们讨论过后，律师们也要“磁头”，如何统一合同及全球流程？从法律角度审查，怎样设计流程更可靠而且合法？怎样制订合同才能最大限度地保护IBM利益，又对供应商公平？还要给不同国家的法律和税收制度留有足够的空间以适应本地化的工作。之后，全球的财务总监还要商讨采购的审批权限如何分割，及财务流程与采购流程如何衔接的问题。
突破顽固势力
IBM电子采购主要由四大系统构成：采购订单申请系统、订单中心系统、订单传送系统（与供应商网上沟通）和寻价系统（OFQ），它们共同组成一个相对完善的“中央采购系统”。
但系统在推广过程中并不是一帆风顺的。特别是在IBM电子采购变革刚刚开始阶段，由于订单合同长达40多页，30多天时间才能处理完。所以，推行中遇到了很大阻力。据IDG的调查，60％的员工不满意现存的采购流程。IBM有13%的员工忙于“独立采购”，以绕过所谓标准的采购流程，避免遇到“官僚作风”，而这种官僚往往导致更高的成本。
推广中难度在于地区和部门之间的协调。制订的订单新标准与老系统冲突怎么办？问题陷入僵局。于是各地区的财务总监、首席采购官又坐到一起，列单子，考虑下面这些问题：各地区正在使用的“土”系统有哪些？与新系统相比，数据的输入、输出是怎样的？一个一个的数据处理掉，形成统一的标准。最后，首席采购官手里握住一张“时间表”，左边一栏：新系统登场，首席采购官不停地追着生产总监“为什么老系统还不下？”这种情况似乎很熟悉。
新旧系统更替过程中，传统势力很顽固。因为他们毕竟面临着新的采购系统与原有生产系统衔接的问题。如何保障生产正常运转？如何更新原有的数据？路易斯·郭士纳认为，提供过渡方案，帮助解决具体问题，才能稳定地平滑过渡，IBM普通员工的感受很能说明问题，“不知不觉中发生了变化，没有引起内部任何动荡。 ”
成效卓著
当“中央采购”系统随风潜入IBM内部，并平稳运转后，其效果立竿见影。以2000年第三季度为例，IBM通过网络采购了价值277亿美元的物资和服务，降低成本2.466亿美元。大概有近2万家IBM供应商通过网络满足IBM的电子采购。基于电子采购，IBM降低了采购的复杂程度，采购订单的处理时间已经降低到一天，合同的平均长度减少到6页，内部员工的满意度提升了45％，“独立采购”也减少到了2％。电子采购在IBM内部产生了效率的飞跃。
与此同时，供应商最大的感受之一是更容易与IBM