系统运作带给用户的感受——“One Voice（同一个声音）”。或者说，一个只由一个人或者一个部门牵头负责，所有相关部门及人员便能迅速而持久地带动起来进行支持的结构体系。
样也是由于项目负责人的协调，使得客户只需要面对他或者他派出的一位销售代表，有时是产品销售，有时是行业销售，有时是一位咨询专家。
一旦项目组为用户提出了具体解决方案，OM系统上该项目的标志将变成50％，这标志着该项目进入提出方案（Proposal）阶段。客户正式与IBM签约之后，该项目进入合约（Contract）阶段，标志百分比飙升至75％。而一旦合同履行完毕，该项目就会以100％的标志圆满完成。
在IGS这个结点上，牵扯了方方面面的力量：IGS的咨询服务人员、产品部门（RS6000服务器）、合作伙伴如S、GMB的成员来自不同方向的矢量，在这个结点上围绕项目形成了一个复杂的团队组合。而且，项目负责人需要的资源都可以有效地带动和利用起来。同时，各部门铁定的原则，是以客户的需求为中心进行相互之间的利益协调。比如，AS400和RS6000的销售人员并没有一起跑到用户那里去相互竞争。
当然，要做到很好的协调，归根结底还要有一个健全的评价系统。绩效考评与利益分配不合理，再好的组织架构也很难压制个人及部门本位主义抬头。多维绩效评价是IBM解决这一问题的具体方法，每一位员工都会由来自不同矢量方向的“老板”评估他的业绩，“一言堂的情形在IBM不会出现”。就销售而言，产品、行业和咨询服务是IBM三个层面的销售力量，因此，就会有三个层面的绩效评估结果。
2、多维矩阵与三叶草
要把IBM的架构体系讲清楚并不是一件容易的事情，即使是在IBM工作多年的员工要理清它的全貌也相当困难。
“多维矩阵”与“三叶草”被认为是理解IBM庞大组织体系的两个最为明显的特征。但是，按照一位IBM资深人士的说法，IBM组织结构其实是一张“从未真正存在过的心灵地图”。
门”，比如市场、代理商、合作伙伴、渠道管理、呼叫中心、售后服务、财务、人力资源、IBM．COM等等，这些机构分别对这三块主营业务进行支持，都可能有相应的人员配备到各个业务部门。当然，产品、行业、咨询三个主要部分之间除了重叠的“公用部门”之外，还有大量的跨部门业务沟通。
事实上，沟通和协调一直是IBM员工们最重要的工作。一位IBM员工戏称，在IBM，大家花在沟通上的时间最多。
同时，具体到微观管理层面上，这个组织内所有的日常运作都严格按流程和步骤管理，“做事方式永远都是规范的”。芝麻大的小事，如出差审批，无论职位高低，申请的程序和时间都是一样的，“没有人可以越过流程办事”。
“刻板”的流程或许会成为滋生官僚主义的温床，但是一位IBM资深员工的解释是，“相比官僚主义，我们更加愿意称之为在严密管理流程下人人平等的组织结构，这是管理一个庞大机构所必须的。”
矩阵式管理
在世界杯的科技赛场上，脱胎换骨的IBM，被认为是当今“组织战”最强的队伍：它们改良过的全球矩阵式组织，就像是意大利足球队强大后卫群构筑的十字钳陈列，牢牢夹住《财富》五百强企业半数以上客户，对手很难攻入城池；而由于矩阵的全球化，IBM还可以随时调兵遣将打“亚洲杯”、“欧洲杯”、“美洲杯”。连IBM的对手们都不得不承认：IBM能由一家低毛利的硬件大公司，成功转向高附加价值的新服务巨人，这套“十字钳阵列”是攻守易位的关键。
什么是IBM式矩阵？简单地说，任何一位IBM的现有或潜在客户，都至少有两个IBM人盯着你，一位来自IBM品牌事业群（硬件、软件、PC），另一位则来自产业事业群（金融、交通、制造）；而每一位IBM当