管理标准进行了彻底的“非人”化改造，这就让华为基本建立起了一种对事不对人的体系，使得每个人都像一颗螺丝钉，在这台由任正非以疯狂的抱负驱动的机器中发挥各自的作用，而这套体系本身的科学性又保证了任正非输入的任何指令能最大化地导向理想的结果。
相反，侯为贵则从一开始就采取了一种类似道家无为而治的策略，更倾向于等待结果出现后作出被动的反应，而不是从一开始就对可能出现的一切进行控制。这种策略的优势和它的劣势同样明显，它容易让中兴在类似文化变革这样需要对人性作出改变的事情上不够彻底。而引入西方的管理工具就是这样的文化变革，军人出身的任正非在这个过程中充分展示了军人在类似问题上最无情的一面，结果华为成功了，但在中兴，这种工具从推行一开始就成为一种形式胜于实质的东西，侯为贵对人性的尊重就给了官僚主义以可乘之机。
最终情况就变成这样：随着公司规模增加，必须实行规范化的管理时，中兴便采取了一种近乎自发的反应—让各级管理者自行制定各种规范。但即便这些人再聪明专业，论合理性与稳健性，他们制定的规范也很难比得上西方公司用数十年时间积累起来的组织经验，更何况这些人中有相当一部分可能并不称职。由于这样的规范并不具备足够的说服性，而中兴又没有一种令行禁止的文化，于是当新一任的管理者上任时，他又会根据自己的理解对规范作重新的解读。
于是，中兴就形成了一种惯例：一个人只要不犯原则性的大错误，不管你的业绩多么糟糕，都会保证其不易挣来的职级不下降，甚至还会随着时间的推移被提升，而公司又缺乏对真正的有才之士破格重用的习惯，于是每个管理人员便渐渐都养成了安于现状的脾性，尽最大可能地在规范的解读权和修改权上做文章，使其对自己有利。而为了得到上司的赏识，他们只需让上司多看到积极的一面就行。
所以，即便是身为董事长，同时又是公司精神领袖的侯为贵，到了今天，也很难确保他的指令能得到完全的执行，更不用说他得到的信息是否完全真实—他或许更相信自己，他将大部分的时间都用在了拜访客户和与基层员工交流上。
而任正非则不同，强有力的执行力弥补了他在应付不确定性问题上的不足，一旦发现自己判断错了，很快便可以迎头赶上，并可能成为最终的胜利者。两家公司在执行力上的巨大差距已经让中兴在一些产品上起了个早，却赶了个晚集，比如接入网，而在更多的产品或市场上则面临更多危险，比如CDMA、NGN、TD-SCDMA、印度市场等。
是时候采取更激烈的行动了。在过去的两年中，中兴已经有至少3位副总裁（其中还包括一位最早参与创业的高级副总裁）因此离职，而从2009年开始，中兴一直没有认真执行的5％末位淘汰制也得到了严厉执行。
现在，侯为贵显然认识到必须让员工重新正视这个近在咫尺，却越来越远的对手—华为。“我们和华为是长期竞争。我一直强调，要敢于竞争，但有些不规范的手段，我们不会首先做出来。这是企业诚信的需要。但人家和你竞争，你老是君子也不行，过去说以其人之道还治其人之身。后发优势还是要有的。面对竞争要有这样的勇气。”
新的团队在一定程上度体现出了这种新的需要。史立荣在营销方面的经验和流畅的英语交流能力将有助于中兴的资源向海外倾斜，并使营销成为中兴新的发动机；主管销售的樊庆峰据说是一个执行力很强的人，从2008年开始他着力打造中兴的物流体系，而这之前他在中兴有过近10年的基层销售与政府公关经验；中兴在CDMA上的功臣和长期的技术带头人谢大雄成为新的产品研发体系的整合带头人；而原来负责市场体系的田文果则转而负责物流的精细化开发。
但侯为贵仍然不得不想办法弥补殷一民所留下的空白。相比殷一民已经在公司获得的较高的认可（特别是在研发人员中），新的团队还必须努力证明自己是可信赖的，而不是成为新一轮的内部权力争斗的源头。
不过，与任正非急于在短期内解决战斗所不同的是，侯为贵却打算打一场持久战，因为他意识到，“欧美市场的壁垒还是很高的，它们是老牌资本主义，市场控制力、市场保护技巧方面，我们还没它们多，要在这个市场成为主流，还需要很多时间……即使（美国公司）衰退了，人家也不会给你，而是会给欧洲的伙伴。意识形态还是很大的问题”。
而与此同时，这个行业另外一出最富戏剧性的事件也发生了。侯为贵多年的老对手任正非在成功超越诺西和阿尔卡特朗讯后，在华为数名员工涉嫌因压力过大而过劳死等意外事故后，在传说公司员工为了打击对手甚至破坏对手在测试现场的设备后，似乎正在向过去的侯为贵靠近。在2010年年初召开的全球市场工作会议上，任正非的讲话中第一次出现了一个似乎与印象中的他格格不入的词：宽容。他将这种素质视为衡量领导成功与否的关键。
“我们常常说，一个领导人重要的素质是方向、节奏。他