一个完全的创业者的角色，而总是努力保持与当时根正苗红的军工及国有背景的老东家在利益上的联系。即便后来侯为贵有机会重新组建公司时，也没有忘记这点，几乎是以半买半送的方式使老东家继续成为最大的股东。这令中兴在万门交换机之前都一直领先于华为。
后来，正是这种智慧让他从一开始就坚持对中国提出的3G标准—TD-SCDMA进行投资，并最终成为最大赢家。他的判断充满智慧：“万一TD-SCDMA失败，国家的损失一定大于我们企业，何况政府给了TD-SCDMA100多兆的频谱，这是最宝贵的资源。”但任正非却不敢有这样的自信，既然把握不准，他就干脆不干或消极地干。
尽管任正非在体系内有着比侯为贵更为显赫的成绩—他因为领导研究工作出色，曾经出席过1978年的全国科学大会，但他似乎在如何将自己的事业与大环境保持某种适应方面有所不及。只是后来当他意识到了这点后，很聪明地将公司从纯私有转向了集体所有制，这样华为就可以享受到部分体制内的便利了。
但任正非也有侯为贵所没有的优势，他的军人背景让他对一支优秀的军队所必须奉行的那些管理原则了如指掌，并且身体力行。而这些原则在中国公司挑战西方公司在电信设备业的垄断地位时就显得非常有效。
一场战斗就好比一个项目，而一场出色的战斗就需要指挥官（项目经理）对陆海空等各军种进行充分调动和合理使用，而这恰恰是矩阵式管理的精髓，也是被公认为最理想的高科技业管理方式。
任正非不但对这种指挥模式坚决贯彻，而且从一开始就具有向这个世界上最强大的对手“亮剑”的勇气和明确以“世界第一”为目标的雄心，并将其写入《华为基本法》，使其成为每个员工的一部分。军人有一个天条，就是以服从为天职，以消灭敌人为目标，为此甚至可以不择手段。而这也成为任正非管理原则中最有特色的一点—超常的执行力和一旦选定主要矛盾便不惜一切达成目标的“压强原理”。
比如，任正非会高调宣布，“华为永远不进入服务业”，或者“永远不进入手机”，又或者“10年后三分天下华为将有其一（说这话时华为刚刚成立不久）”等，他这样做只是在向公司员工表明：眼下最重要的任务是在设备领域打一场大胜仗，至于其他的，先放在一边。他深知，决定一场战争输赢的，实力只是一方面，士气或者说气势才是最重要的。
当他着手在员工、客户和公司之间编制起一张绵密的利益网络时，他全心经营的这个气场就成为最后、也最关键的一环，而接下来，他的任何一个手势都能产生迅速的响应。
可以说，他几乎从一开始就是一个造势的高手。他刻意与媒体保持距离，但这并不妨碍他成为一名操纵媒体的天才，他有意将华为和他本人塑造得很神秘，然后媒体发现了一个敢于向西方巨头挑战的个性鲜明的人，于是竞相追逐，但那人总是处于可望而不可即的高处，只是偶尔从他的片言只字中了解他的动向，比如《我的父亲母亲》、《华为的冬天》，“让听得见炮声的人来决策”，而越是这样，媒体对他的追逐就越坚决。
同时，由于华为是非上市公司，它就可以将这种神秘肆意发挥。如果它不愿意，它完全可以不对外界公布自己的任何信息，即便它从2006年开始就发布自己的年报。但从那一刻起，一些人就开始怀疑其到底在多大程度上反映了华为的真实状况。
但这又有什么关系呢？它不是公众企业，即便它只是将年报作为其造势的一种手段也无可厚非，它需要的只是让客户相信它，从而尽快与它建立合作；让员工感到公司的未来一片大好，从而更有干劲；让对手感到可怕，从而动摇信心。
为了同样的原因，华为拼命申请专利，拼命在全球签订LTE试验网合同，每次一家西方公司出现可能被收购的情况，华为立刻透露自己有意参与收购的信息，或者即便不主动表示，也会听由相关谣言流传。所有这一切还是为了一个目的：向公司内外传达一种气势。
相比之下，中兴却总是显得那么束手束脚，那么透明，几乎没有任何秘密。有关它的一切都以公文的形式发布在媒体上，在这里，不允许任何“可能”、“即将”等带有预测和模棱两可的数字。侯为贵的讲话几乎总是四平八稳，就像白开水一般，如果不是有心人，你可能很快就会在毫无起伏平仄的调子中昏睡过去。对于不满，他最多会说“很严重”、“要更加努力”。
于是，一旦任正非认为中兴是一个重要的对手，而且必须彻底消灭时，他几乎不用花精力去搜集信息，这个对手的一举一动就了如指掌。事实上在1998年华为对中兴首先发起诉讼时，他就已经决定这样做了。对待竞争对手时，他几乎总是激情满怀、欲除之而后快。当他决定这样对待中兴时，据说一个作为日常组织形式的“打中办”便成立了，这个组织的任务就是不惜采用一切手段来打击中兴。
于是，在过去的10多年里，只要你发现中兴有任何利好或利空消息发布，一定