。
中兴近些年在殷一民的带领下，已经在系统设备方面取得了长足进步，并成为中国申请国际专利最多的公司之一，获得了30多个国际组织的领导席位和一些技术标准的编辑权。这将使中兴更有实力实施某种类似低成本应用解决方案提供商的战略。这种战略既能避开与运营商的竞争，又能满足其最大的潜在需求，进而在这次行业性的洗牌中抢占较为有利的位置。
比如，中兴已经和香港运营商CSL合作推出了全球最快的HSPA+网络，建成全球首个代表CDMA技术最新进展的EV-DO Rev.B商用试验网，成为中国移动最大的TD-SCDMA提供商；早在2008年便成为全球发货端口数第二多的NGN供应商，跻身LTE和WiMax第一阵营。在2009年Gartner的一份全球LTE设备商竞争力的评估报告中，中兴位列第三，前两位分别为爱立信和华为；同年在著名研究机构In-Stat的一份报告中，中兴占了2008年全球新增WiMax商用合同的16％，新增合同和综合竞争力均排名全球第二，仅次于阿尔卡特朗讯。
中兴甚至在如何帮助运营商解决融合所导致的副作用方面建立了自己的优势。在运营商的同一张网络中，将兼顾越来越多的技术，如何减少重复投资、实现各种技术之间的平滑升级就成为关键，而中兴在全球首家推出的SDR（软基站）产品就解决了这个难题，它允许通过软件升级等简单的办法来迅速低成本地实现新技术的部署。这款产品为中兴获得了一系列国际荣誉，包括IEC（国际电工委员会）颁发的Info Vision大奖，以及GSMA全球移动大奖入围奖（也是该届唯一进入短名单的中国企业）。目前，SDR已经成为一种标准技术。
另外，在一些可能孕育着巨大商机、与融合趋势相适应的新领域，中兴也早有布局。比如，中兴很早就对视频会议、IPTV、物联网、特殊应用半导体等进行了投资。尽管这些业务至今仍然没有对中兴的营收产生重大影响，但是随着融合时代的到来，中兴可望获得更多的增长点。比如早在2005年中兴就已经成为中国IPTV的第一品牌，公司旗下为中国移动等公司提供手机支付芯片的国民技术公司已经在创业板IPO成功，公司的RFID（物联网的关键技术之一）业务在2009年增长了300%等。
现在的问题是，中兴需要弥补自己在应用开发方面的能力，以填补从运营商到用户应用之间的缝隙，这实际上属于软件开发的层面。由于中国拥有大量的软件人才，而且一直被认为是继印度之后最大的低成本软件开发人才提供地，这就让中兴可以继续在传统领域的低成本优势扩展到运营软件和应用软件的开发上，甚至由此建立起在服务外包上的优势。
早在2003年，中兴就同全球领先的咨询公司埃森哲成立了一家致力于电信运营支撑软件开发的合资公司，携手发展运营软件。从2005年开始，中兴又正式提出将向软件与服务领域转型，并在2007年成立了一家独立的业务软件研究院。2009年年底又在印度成立了其首家海外运维管理中心，以开拓这一当今全球成长最快的市场。此外，中兴甚至通过刚中电信这样的合资公司积累了多年的电信运营的经验。所有这些，都将有助于其了解运营商的需求，并将其同自己的应用产品进行结合。
到目前为止，中兴的业务研究院已经发展到5个研究中心，人数约5 000人。这只是一个开始，中兴高层希望这些人中的很大一部分承担起项目管理者的角色，他们的任务将是管理公司庞大的外包团队。按照计划，他们的人数将是公司自有人员的两倍。这样的结构将允许公司将最核心的东西牢牢掌握在自己手中，比如业务引擎以及与设备密切相关的一些产品。另外，由于业务软件涉及大量的定制，因而使规模效应受到一定影响，那些较小的团队在这方面可能更具优势。
但中兴副总裁兼业务软件总经理王翔对公司所面临的挑战也很清楚：为了建立可持续的竞争力，并带来业务与利润的呈比例增加，公司必须从目前的项目经营型（为了获得项目不计成本）和价值经营型（初步开始对所中标的项目进行基于成本回报等方面的选择）阶段，转变到价值链经营型和品牌经营型阶段，前者通过设计并管理整条价值链来实现自己的利益，而后者则摆脱了具体的执行，主要是提供如何做的建议。
“目前我们还只能在其中某一个环节有一定发言权，其他的环节却无法掌控，这样我们的回报率就仍然停留在较低的层次。爱立信已经摆脱了具体的产品层次，在这方面它已经没有优势，而是开始凭借其在产业中影响力和号召力赚钱。”王翔希望公司上下能够认识到任务的艰巨性。
不过中兴并不必自惭形秽，因为它有中国移动、中国联通、中国电信这些全球前20大的运营商作为基地，有7亿的移动用户、近4亿的互联网用户和近2亿的移动互联网用户提供的广阔的、成本低廉的试验田。截至2009年年底，中兴已经成为中国电信和中国联通增值业务解决方