员企业的GSM\/UMTS建设合同（之前这些地方的主要供应商是诺西）、Telenor200万部USB数据上网卡的订购合同（应用于其全球13家子公司）和Telenor黑山子公司为期5年的GSM\/UMTS独家建设与服务合同。而在华为与Telenor的LTE合同签订后不久，中兴也获得了Telenor旗下匈牙利子公司Pannon的一个LTE试验网建设合同。
除此之外，中兴自2009年以来还在欧洲获得了下列重要的新订单：为KPN的德国和比利时子公司扩容和升级HSPA网络，为芬兰运营商Elisa构建一个基于铜缆电话线的高速宽带数据网络，为和记黄埔旗下HSG提供覆盖英国、爱尔兰和瑞典的手机，以及西班牙电信（Telefonica）的LTE、手机和WiMax合同，还有葡萄牙运营商Optimus的GSM\/UMTS\/LTE建设合同、法国运营商OMT在加勒比海和印度洋地区的多个GSM\/UMTS网络合同、德国电信旗下T-mobile在英国的手机定制合同。另外，在经过多年努力后，中兴的系统设备也终于挤进了法国电信的供应商短名单。
为了这一刻，侯为贵已经等候了6年。2008年下半年，他还在埋怨公司没能像华为那样趁早进入欧洲市场，因为到此时为止，中兴在最为发达的北欧和中西欧市场几乎仍然是一片空白，仅仅获得了一些零星的订单。相比而言，2007年，华为在欧洲部分的收入就已经超过10亿美元。
从这一几乎完全出人意料的突破中，也许你再次看到了中兴与华为那种彼此促进、俱荣俱损的微妙关系。不过中兴从2005年开始实施的MTO战略仍然应该记头功。在电信行业，当一家来自中国这样的新兴市场的公司认为自己的使命就是彻底打破西方公司的铜墙铁壁时，它除了努力驶入那些世界顶级运营商的战略路线外，别无他法。当然，除非它能像苹果公司一样有能力实现对产业价值链的逆向破解，而要做到这一点，除了要素成本这一天然优势之外，更需要把握合适的机会，掌握相应的技术，积累项目实施的经验。
机会是现成的。由于成熟市场在传统的语音业务上已经进入饱和期，而新的3G网络又成本高昂，且短期之内很难赢利，这就使得那些植根于成熟市场的世界顶级运营商们面临前所未有的赢利压力，它们必须努力降低网络建设与运营成本；与此同时，向相对不那么饱和的新兴市场扩张也是一种可行的选择，但仍然必须以低成本和高回报为前提。面对这两方面的需求，拥有成本优势且在新兴市场已经根基稳固的中国公司就成为相当不错的潜在合作伙伴。
当然，诺基亚与西门子、阿尔卡特与朗讯这些顶级设备商在2006年前后掀起的整合浪潮，也让运营商们不得不寻求引入更多的合作伙伴，即便这仅仅是出于在设备商实力增强的同时保持自己的砍价能力。在老牌设备商数量大减的情况下，只剩引入中国公司这一条路，因为它们此时是最接近老牌设备商实力的竞争者。
至于技术，几乎从一开始就不是一件难事。虽然西方公司实力雄厚，且掌握着全球在该领域几乎所有的顶尖技术人员，但中国拥有一流研发人员的数量数倍于西方，且成本低廉，通过人海战术，中国公司完全可以在这个信息与知识自由流动的互联网时代快速实现技术上的质变。当最新的4G技术到来时，中国公司已经完全实现了技术上的同步。
更为重要的是，相比4G技术，另外两种技术含量相对不那么高的技术却正在改变着市场的需求格局。由于成熟市场早在2001年就开始部署3G，2G和固网的部署则更早，到现在这些设备已经老化，为了更方便部署创新业务，运营商普遍存在升级既有设备的需求，但前提是必须能够有效控制成本。SDR和固网宽带接入就分别解决了运营商在移动和固网领域的这一需求，前者可以使运营商建立起一种平滑升级的技术体系，而后者则可以大幅提高用户的体验。而中兴正好是全球首个SDR基站的推出者，在宽带接入领域也已位列全球前三位。
所以，真正阻碍欧洲顶级运营商们接受中国公司的，只有经验。中国公司必须证明自己不但能够实现技术，而且具备胜任重大和特大项目的实施能力。对这些运营商而言，成本永远是一个整体概念，不仅仅包括可以触摸到的设备，更包括项目从确立到开通的时间成本和后期的维护成本。而能证明这一点的，唯有过往的成功经验。
虽然中兴此时在欧洲仍然没有一个拿得出手的项目，但一旦公司上下都认识到问题所在，并且决定采取行动，所有的问题便都迎刃而解了。靠“农村包围城市”走到今天的中兴对应付这样的难题已经驾轻就熟。
尽管欧洲运营商为设备商设置了很高的门槛，但由于电信业的竞争已经相当全球化，导致全球所有成熟市场的情况都越来越趋同，这就意味着中兴即使不能在中西欧和北欧这样的核心地带成功，但只要在欧洲经济相对不发达的地区，甚至是欧洲以外的成熟市场获得突破，也能够给自己不错