：一方面，西方公司长期把持这些国家的通信设备，另一方面，这些国家相对落后的经济水平又迫切需要更廉价的通信解决方案，以实现其通信的大众化；同时，由于基础设施落后，传统固网通信又欠发达，就使得这些国家部署移动通信比固网通信更合适。
对于第一个方面，它们并不陌生，而在后两者上，它们实际上处于有利的地位。中兴和华为早已经研发出GSM和CDMA系统。在GSM领域，由于中国国内市场起步较早，已经全部为西方公司占领，运营商因为效益尚好，对技术的敏感性要远远大于对价格的敏感性。而在CDMA领域，华为则必须完全依靠海外市场。相对而言，其他新兴市场对廉价的移动通信系统需求更为迫切。所以，即便仅仅是为其移动产品找到商业化的用武之地，这两家公司也有必要投入大量精力开拓海外市场。
在开拓海外市场的过程中，它们有时会觉得自己只是在一个微缩的、10年前甚至更久前的中国，在海外市场遇到的问题都可找到借鉴之处，它们需要做的，仅仅是付出更多的努力、拿出更多的勇气去面对通常是更加复杂的形势，比如有些地方的治安或政治稳定状况与国内相差甚远。比如在伊拉克，中兴的员工不得不配备专门的持枪卫队，以保护他们安全到达与运营商代表约定的谈判地点，又比如在刚果（金），中兴的一个项目从开始的有意向到最后达成协议，就经历了两次政变和三任总统。
总的来说，由于亚非拉（尤其是后两者）在地缘政治和文化上都具有很强的纽带性，而且经济状况相当，所以只要它们选中其中一个国家，并将在巴基斯坦项目上的工作重做一遍或者若干遍，然后在某一天找到一个机会与某个运营商建立正式的合作关系，这种示范效应便会很快就传递到该国其他运营商，继而还会越过国界，影响到附近国家的运营商。
而要做到这一点，只需持之以恒。由于中国的成本优势显著，而且国内市场巨大，中兴与华为从1996年开始就走上了一条与西方公司的专业化截然相反的道路。两者均形成了全球电信设备商中最全的产品线，其中中兴尤其突出，从最核心的基站、交换机、核心网，到接入网、光传输、路由器、软件，到终端、电源、视频会议等，几乎囊括了完整的通信解决方案的所有方面。
这种模式的一个优势是，它允许公司向客户提供成本极其有竞争力（可能只是运营商原来类似项目的1\/3，甚至1\/4）的真正完全定制化的解决方案。同时，如此种类丰富的产品线，总是可以在某个领域获得“试试看”的机会，并据此与运营商建立合作的基础。