不过，在关键的时候，中国与巴基斯坦之间的长期友好关系发挥了作用：在中国信息产业部和中国驻巴基斯坦大使馆的联合保荐之下，PTCL的决策者们给了中兴一次现场面试的机会，并来到中国进行实地考察，从而有机会认识到中兴的实力已经超出他们的想象—中兴已经有数百万线的交换机产品应用于中国电信的网络之中，甚至在很多重要的项目上，西方公司已是它的手下败将。
后来，当中国公司开始大规模实施国际化时，这种政治上的影响始终让中国公司受益匪浅。自从1949年以来，中国采取了广泛结交发展中国家的战略，这让中国在这些地区的政治中积累了深厚的品牌认知和人脉关系，也让侯为贵这一代人有了可进入的突破口。当后来中兴因为国际商务经验不足，掉入西方律师为PTCL起草的有数本书厚的合同文本的埋伏，从而导致合同执行出现困难时，正是因为这种关系，巴基斯坦政府方面出面进行了合适的调解，甚至巴基斯坦总统也介入了进来。
但真正打动PTCL的，还是中兴的实力。经过几年在国内的大规模商用后，中兴的交换机产品已经趋于成熟，而且价格低廉。更重要的是，中兴方面还得到了中国银行的支持，可以为该项目提供融资（这也是类似方式在中国电信设备公司海外开拓中的首次使用）。实力雄厚的中资银行也迫切需要建立其海外客户网络，以应对未来中国金融行业面向全球的开放，而电信领域是一个不错的客户来源地。这对中兴而言，不但可以借此吸引客户，还可以降低回款风险。
从此以后，每当中兴或者是华为面临一个重大的战略客户时，总会有中资银行的身影出现在旁边。随着后来储蓄与外汇的积累，中国整体经济实力在全球的名次不断提升，中国成为一个雄厚的资金拥有者，若碰巧遇到西方被高额的赤字和几次金融危机带来的紧缩政策所困扰时，这种模式便变得所向披靡。
这是一个真正的转折。它不但打破了中国公司长久以来对国际市场的流行观点，也让发展中国家的运营商认识到了中国公司在电信设备制造方面的实力。在这之前，他们普遍认为中国公司只是在修路和建筑桥梁方面很在行，过去作为对这些发展中国家援助的一部分，中国公司在这些国家承建了大量的基础工程项目。
在某种程度上，它还是中国公司此后在国际化道路上的一次全面预演。通过这次项目执行过程中遭遇的种种挫折与可能的解决途径，这家即将开始全面国际化的中国公司受到了一次全面的启蒙教育。
此后的许多年里，巴基斯坦一直是中兴进行海外拓展的样板和人才培训基地，它是中兴第一个设立海外分公司并实现本地化生产的国家（1999年），也是中兴第一个大量招收本地员工的海外分支机构的所在地，并且在很长的时间内一直是海外市场中本地化员工比例最高的地方（超过90%），它是中兴第一次在一家运营商中的份额超过50％，将西方公司远远抛在后面。5年后，中兴在巴基斯坦的收入占到了公司全部销售收入的10％，成为巴基斯坦最大的电信设备提供商，紧随其后的是西门子和阿尔卡特。
显然，到此时为止，这家具备国有企业背景、更容易获得海外开拓所需的各种资源的公司，一直扮演着中国电信设备商国际化开拓者的角色。相比它后来的主要对手华为，它此时仍然处于领先地位。但巴基斯坦项目的胜利不仅是中兴的胜利，也是华为的胜利，这样说主要是基于两家公司在探索进而角逐海外市场的过程中发展起来的一种奇怪而微妙的关系：因为当一家国外运营商的首席执行官向董事会或投资者阐述如何提高赢利能力时，他们更可能说“我们将引入‘中国公司’参与网络建设以降低成本”，而不是说“ZTE”或“HUAWEI”。当他们决定与它们中的一家建立或不建立合作关系时，他想的更多的还是“中国公司”。
很多情况下，这两家公司各自的努力，其实也为对方进入该市场贡献了品牌形象上的分数，当它们中的一家在某个国家获得突破时，另外一家也往往更容易进入这个国家的市场；当一家做出有损形象的事情时，另外一家也会跟着遭殃。所以，当中兴在巴基斯坦打败西方公司、获得超纪录的订单时，这一消息便不可避免地让华为也受到了莫大鼓舞，而此时，它们都已经完全在国内市场站稳脚跟，并且迫切需要寻找新的增长点。
既然好兄弟巴基斯坦能够接受来自中国的电信设备，那么中国那些遍及亚非拉的穷人兄弟们也就应该可以接受。从1999年开始，两家公司便结束了海外试探阶段，进入大规模撒网的阶段。其中中兴仅在1999年就在40多个发展中国家派驻了人员，每个国家1～2人，大多数国家位于亚洲和非洲；紧接着，当2000年全球互联网危机已显趋势时，华为仍然实施了公司历史上最大的招聘行动，10 000名优秀的大学毕业生被招进公司，随即很大部分被派往海外市场。
甚至这两家公司在具体做法上也出奇一致。通常它们初入一个市场时，都会面临与在中国、孟加拉国和巴基斯坦同样的问题