但那时中兴上下对市场全球化的重视还严重不足。中兴早在1995年就首次走出国门，参加日内瓦电信展，并在这一年成立了国际部，1997年便获得了孟加拉电信150万美元的合同，这也是中兴获得的第一个海外合同。1998年甚至获得了巴基斯坦电信价值9 700万美元、包括26.6万线交换机的交钥匙工程，这是当时中国通信制造企业在海外获得的最大通信工程项目。即便如此，中兴内部仍然存在一种倾向，认为对国际市场只需采取一种投机者的姿态，不必作长期的投资，主要精力还应该放在国内市场。毕竟在1998年，中国电信市场对于一家规模只有40亿元的公司而言，仍然无限广阔。
即便国内电信业的市场趋于饱和，公司还可以像很多中国企业那样，向其他领域进行多元化拓展。实际上，那时中兴遭遇来自国内其他公司的威胁已经越来越明显。虽然中兴通过追赶摆脱了1995年之前在万门交换机上暂时落后的地位，但其他新的力量在新的地方突然涌现，给中兴带来了巨大的压力，如来势凶猛的华为不但在万门机上一举超过了中兴，而且1998年的销售额已经超过80亿元，这个数字两倍于中兴，在新兴的移动领域也比中兴行动得更为迅速。在1998年年底的北京国际通信展上，华为凭借GSM系统在内蒙古、河北等省和自治区开局成功，出尽风头，而此时，中兴的相应产品仍然处于攻坚阶段。
但这些仍然没能对这家一直顺风顺水、从未经历过真正的市场危机的公司有根本的触动，在中兴大多数员工心里，已经形成了这样一种共识：一种产品只要公司能够研发出来，几乎就不愁市场。
此时的中兴到了最为关键的时刻：它要么在过去的功劳簿上一天天疲弱下去，要么受到某种力量的当头棒喝，以促使自己从约翰·罗斯们的忽略中走出，放眼看世界，重新认识自己、认识这个世界。侯为贵已经认识到过于集中在固定电话领域所带来的危险，中兴需要全力以赴去应对已经到来的移动和互联网时代。
但要让这家逐渐被骄傲情绪所包裹的公司认识到自己的不足以及潜在的危险，必须借助外力，比如一次始料未及的危机，以帮助它完成在迈向21世纪之前的痛苦涅槃。
一切仿佛是预先被设定好了似的，在20世纪的最后一年，也就是中兴为其“史上最快活的一年”举行的盛大欢庆仪式的帷幕刚刚落下的时候，涅槃之火就熊熊燃烧起来了。春节刚过，也就是2000年，一股从未有过、仿佛是专门针对中兴而来的寒流突然降临，许多客户取消了预定的会谈，甚至一些已有初步意向的公司也突然要求延缓进程。
这一新的风向与宏观面的变化有着直接的关系。中国邮电部门在这一年实施了成立以来最为重大的一次变革，首先是将邮政与电信分开，然后在电信系统内部实施了政企分离，信息产业部负责监管，而中国电信则成为企业化的主体。接着，一项旨在将中国电信的移动和固话业务进行拆分的工作也开始推行，独立的中国移动于次年成立。
过渡期的不确定性和新成立公司现金流的减少，都在一定程度上影响了新投资的进展。1999年上半年，中国电信业固定资产投资只完成了全年计划的20.5％，同比下降13％，是20世纪80年代以来的首次下降。
这只是灾难的一部分。需求在减缓，国内设备商的崛起却使供给增加，这导致供过于求的局面，于是价格战随之而来。更让人意外的是，随着成本下降以及寻求更多现金流的需要，国外公司也加入到价格战中来，过去人们一直以为打价格战只是中兴这样的中国公司的专长。
“有的外国公司，投入1亿美元来进行市场倾销，设备大量赠送，抢占市场。很多外国厂商设备的价格和我们相当，甚至更低。国内竞争对手同样竞相降价……个别地方交换机价格降至每线100多元，低于成本价……投标往往要经过几轮竞标，市场竞争无序，极不规范，这种情况在中国乃至世界上都是比较罕见的。”在深入公司的12个销售处并进行了长达半个月的一线调研后，侯为贵认识到了问题的严重性。
随之而来的是等待已久的当头棒喝。自从1993年以来，中兴第一次感到了衰退的滋味，每个月的销售非但离预期的目标相差甚远，而且同比甚至出现了减少。这家习惯于超预期增长的公司，在创始人侯为贵的亲自带领下，开始了成立以来的第一次真正的集体反省。
“我们应该如何看待公司当前面临的形势和环境以及公司的发展速度？中国民族通信企业在世界电信业竞争中如何才能占有一席之地？面对严峻形势，公司可以采取哪些措施？面对激烈的市场竞争，我们所在的部门的工作效率和业绩是否适应？需要有什么改进？员工个人应与公司形成怎样的利益共同体？”
这样的反省一直持续到2000年。到这场运动结束时，一大批中兴总部职能部门员工被“分流”到研发或市场一线。1998年时，公司生产及其他人员占员工总数的29.59％，市场工程人员只占28.65％，但到调