更为普遍的现实，而华为在很大程度上不是超常发挥？就像一个普普通通的优等生和一个始终处于超常发挥中的优等生。随着1985年后出生的年轻人逐渐走入职场，而他们的承压能力已经大不如之前的几代；越来越多的公司认识到物质激励的巨大诱惑力，从而使公司从期权激励上得到的回报也越来越低，而员工对回报的预期却更高更丰富了。任何公司，要想从人口或机制红利中获得超额收益的可能性已经越来越低，你必须学会在没有任何捷径可走的情况下（也就是像中兴这样在“更为普遍的现实”下）展开竞争，在没有传奇中创造传奇。
更为难得的是，中兴提供了一种如何在不确定中稳健增长的方法—将技术的优劣评判交给市场—中兴从来不会轻易肯定或否定一种新的技术，而是保持开放的心态进行跟踪尝试。随着技术与市场的融合，准确判断技术和市场的走势已经越来越难，整个高科技领域都是如此，像华为那样在早期便孤注一掷并获得成功的情况将越来越少—事实上华为在小灵通、CDMA、TD-SCDMA这样一些当初更具不确定性的市场上就曾吃过大亏，相反中兴在这几个市场却是大赢家。
最后，还有一点也是不容忽视的：中兴很早便在一种近乎透明的状态中生存发展—它必须按季度公布自己的经营情况和随时发布相关重大举动的公告，这让它失去了很多神秘感和随之而来的调整余地，它必须在短期利润和长期发展之间保持平衡，而这让它不能像华为那样为争夺市场份额或攻克重要市场而牺牲短期利润。但从长远看，一家公司要成为百年老店，重要的可能并不是始终保持高增长，而是尽量减少犯错误的机会。
相反，华为的成功则与任正非的个性与天才密不可分。它没有防御，实际上也根本不用防御，在它成为中国高科技公司的一面旗帜后，中国政府便成为它的最后担保人。它只有进攻—用最大胆的价格战和对重要技术的不计代价地投入—以短期的牺牲换取长期的回报。这是非常有诱惑力的模式，但它需要高超的驾驭技巧，只有任正非才能胜任。相比之下，我更愿意推荐侯为贵的成功路径—要复制它并不难，只要你足够有耐心。
为了强化我的发现，从而忽略不相干的东西，我在本书的写法上也有所改变，没有像通常的企业史那样按照时间顺序对所有的事件进行罗列，而是将主要关注点集中在1999～2009这10年间。对此，我主要基于这样的考虑：无论是中兴还是华为，其突破性的变化实际上都发生在这期间的两次全球性危机中（第一次是2000年开始的全球互联网泡沫破灭，第二次就是2008年开始的全球金融危机）—从某种程度上看，中兴逆势增长的特征更为明显，尤其是在第一次危机期间。
除此之外，我还努力使写作游走于竞争对手的相对实力变化与行业变迁之间，希望它不仅可以被视为一本中兴的传记，还可以被看做一本有关华为的崛起与未来、北电（Nortel，北电网络，简称北电）等西方公司的衰落、苹果与谷歌和诺基亚（诺基亚公司，简称诺基亚）的战争根源及其对中国公司的影响的小册子。
当然，你还会发现它不仅仅对中兴成功的地方有详细阐述，对于败笔和潜在的风险也没有回避—无论是它还是华为，目前所取得的成绩并不能确保一个无虞的未来，在电信、互联网、IT等领域的整合大势所趋、用户的需求越来越取代运营商的投资成为新的行业驱动力的情况下，它们能否从战略到组织作出及时的回应，目前还很难说。
我要感谢中兴创始人侯为贵先生，他对这样一本并非全为溢美之词（在一些方面甚至对中兴和他本人提出了善意的批评）的书表现出足够的宽容。在接受我的采访时，他鼓励我要“实事求是，不要刻意夸大其辞”。当我将书稿交给他，希望他可以最后提出一些意见时，他只对极少的几个与事实有出入的地方作了标注，并指示与此有关的人士“不要干涉作者自己的观点”。
还要感谢中兴品牌部的阳静纯小姐和马兵小姐，从2008年开始她们负责了公司内部所有采访对象的联络与安排，如果没有她们的支持和配合，我的工作难度将是难以想象的。刘义先生是我要感谢的另外一位来自中兴品牌部的人士，他也是我所见过的对电信行业最了解、对中兴评价最客观、最深刻的人之一，他的深刻洞见不时启发我的写作。同时，中兴品牌部总经理古永承先生从一开始就对我的计划表示了极大支持，并在随后对采访的安排做了大量工作，在此一并表示感谢。
同时，也要感谢蓝狮子财经出版中心和中信出版社，他们对这样一本可能不会带来多少经济回报的书拿出了让我吃惊的等待的耐心和勇气，蓝狮子的吴晓波先生在写作过程中给了我大量有价值的建议，而金洁小姐则与我一道商定了章节结构的调整和写作思路的整理，并为增加可读性提出了重要意见。
应该感谢的人还有很多！当我还是《21世纪商业评论》的一员时，主编吴伯凡先生便鼓励我利用工作之余进行本书的写作，而我目前供职的《福布斯》杂志中文版的总编辑周健工先