年的组织成长过程中，经历了许许多多次探索尝试，有效避免了组织发展中的误区、险境，也探索破解了一些组织成长中的难题，实现了组织比较健康的成长。
苏宁组织成长的经验可以概括如下：
有规划的组织成长
张近东非常重视发展的规则，反对随意性，谋定而后动。因此，苏宁进行的诸多组织调整、功能优化，都是根据公司未来业务发展的需要，进行全面、系统、整体化的规划设计后才进行的，没有让组织自然随意生长或野蛮生长。这样下来，虽然苏宁的组织结构庞大而复杂，但整体性很好，为组织的顺畅运作奠定了基础。
成熟的组织变革模式
苏宁在组织成长过程当中，从摸着石头过河，到最终摸索形成了一套比较成熟的组织变革模式，并以此来指导苏宁的组织再造。
组织成长的三项基本原则
战略导向、效率优先、管控到位是苏宁组织设计、组织扩张中始终遵守的三项基本原则。
组织的整体设计都是围绕全国连锁经营战略展开，诸如以客户为中心的四大终端体系建设、业务与管理流程的标准化建设，都是根据家电零售连锁经营的业务特点和需求而进行的。
为了提高组织运作效率，实行专业分工、公共职能集中共享，贴近市场的功能强调更加分散，以求对市场作出灵活而快捷的反应。
为了保证企业规模扩张大而不散、大而不乱，企业进行专业化分工、垂直管理、标准化作业、集中共享，使企业的发展扩张建立在管控到位的基础上。
用技术推动和支撑组织的成长
传统的组织理论对技术特别是信息技术在组织发展中的作用重视不够，而现在，信息技术的发展已极大地改变了人与人之间的沟通联系方式，改变了传统的做事方式。
苏宁利用SAP\/ERP信息化工程，重新定义了组织中的职能、职责、职权划分，改变了资源配置的方式和有关的流程制度，在极大地提高了运作效率的同时，又很好地保证了集团的控制力，为业务和组织规模的拓展提供了强有力的支撑和支持。在这当中，信息化让企业真正实现了运作的标准化、透明化，通过把权力赋予流程和制度，再内置于信息系统之中，实现了由传统的依赖于个人的随意性的“人治”管理，向依赖于系统规则的“法治”化规范管理的转变。
独特的“跟进”文化
在苏宁，与各个管理层次的人员接触，听到最多的一个词就是“跟进”。所谓“跟进”，就是跟踪了解工作的进展情况。苏宁的领导在布置完一个工作后，一定会明确指派专人或相关者，专门负责了解整个工作的进展情况，及时发现问题，而不是被动地等待结果。虽然苏宁的各项工作都有相应的流程制度，但他们绝不会简单地将事情推入流程就万事大吉，持续的跟踪使得工作的全过程始终处于监控之下。有了过程的控制，结果也就有了保证。
治疗组织老化的“组织活力保健操”
组织是由人构成的，组织出现问题从根本上说就是人出现了问题，或者说是由人引发的问题。为了解决组织中人的问题，苏宁采取了很有特色又具体可行的措施，笔者将之命名为“组织活力保健操”。
从第一次组织再造中，苏宁实施的“四清运动”，到第二次再造中继承发展的“肃反清庸、培育核心”和“厉治”，都在使苏宁这个不断迅速扩大的组织体保持活力方面，起到极好的保健作用。