算分散在各子公司，现在统一在总部完成，就保证了标准规范的统一，防止了分散带来的风险。以往为防止风险而通过财务直线管理、人员委派来进行，现在则是标准、人员、信息、作业四集中，风险控制能力大大提高。其次是节省成本，这种节约不仅表现在集中化处理形成的规模经济上，同时还体现在各分子公司通过减轻管理作业负担而能够专心专注于自己的核心职能、职责所带来的效率提升上。
苏宁希望由此开始，将财务部门打造成一条无形的流水生产线，实际上就是将财务当成一种作业进行管理，把共享服务中心变成一家提供公共财务服务的工厂。
以财务共享为切入口，苏宁正在全面推动财务管理的组织与功能的转型。
转型前，苏宁财务部门绝大部分功能和人员集中于基层的财务核算作业层次，从事财务管理的很少。而今，苏宁把财务体系分为三层：
最底层是财务共享服务中心的一般部门，负责为管理做基础的数据整理工作；中间层是财务支持部门，它按照财务的要求，深入到业务的层面进行管理，包括预算的控制、供应链的管理、市场商品定价策略等；第三层是规划部门，是财务体系的最高层部门，协助首席财务官从财务角度进行战略规划、投融资等工作。
人力资源服务共享
在信息化平台上，有关人力资源的基础信息、升迁档案、工资发放等，苏宁都已集中在总部进行，各地子公司可以共享总部的服务。除此之外，人力资源共享服务目前主要集中在绩效管理上。
借助于信息系统，苏宁可以很好地将战略目标分解，利用平衡记分卡这样的手段面对各个不同区域公司、不同部门、不同岗位的KPI（关键业绩指标）体系。在这个KPI体系中，从天到周到月到季到年，不同的对象由大到小，每个月都能清晰地了解自己的目标是什么，任务完成得如何。一切都是透明的，而透明本身就是一种鞭策力。
以信息化平台为基础，苏宁形成了结构更为复杂、职能更为齐备的组织架构，虽然在组织部门的职能、职责定义、流程、标准方面有很大调整，但在组织的结构逻辑上并未有根本性的变化。
组织保健操
如何才能使如此庞大的组织体保持充分的活力呢？苏宁的做法是：像第一次组织再造时一样，继续坚持做组织保健操。
运动之一——肃反清庸，培育核心
苏宁非常强调文化的统一性、纯洁性，强调不管是来自何处的苏宁员工，都必须自觉地认可并融入到苏宁的企业文化之中。但是，随着苏宁每年从各个渠道招入大量人员，各种与苏宁文化格格不入的思想意识也随之进入，它们不仅直接与苏宁文化相冲突碰撞，直接导致员工的行为规范不符合苏宁制度规范的要求；而且，如不加制止，还会像病毒一样传播开来，形成更大的破坏。加之“四清”运动过后，苏宁各体系各大区都将重点转移到抓业务上，对队伍建设不那么重视，所以，2008年苏宁又开始进行总结，提出“肃反清庸，培育核心”。
肃反，就是坚决反对和清除各种不符合苏宁企业文化要求的思想意识和行为；清庸，就是要教育和警示那些对有违苏宁企业文化和制度的意识行为视而不见、工作上得过且过的员工。苏宁在不断发展，平庸、不求上进只能被淘汰。
与此同时，大力鼓励和表彰那些身体力行、模范执行苏宁文化、规章制度、工作业绩突出的个人，把他们培养成为苏宁的核心骨干力量。
运动之二——厉治
组织变革与企业文化建设，只有一个阶段一个阶段的目标和成果，没有最后的结果和终点。对苏宁来说，外部竞争日趋激烈，内部有更高的发展目标，因此对干部、员工有更为严格的标准和要求。
所谓厉治，在苏宁所强调的是“遵守制度，厉治管理，严格自律，从我做起”，以此为要求，始终保持苏宁人朝气蓬勃、斗志昂扬的精神风貌。苏宁人在接到任务之后，不是去讲条件、讲要求，而是主动挖掘自身潜能，努力拼搏千方百计完成工作任务，不找借口推脱责任。即便在接受任务时觉得自己还不具备成功的条件，也要努力克服困难，为最后的成功创造条件。
当我们介绍完苏宁第二次组织再造——以信息化为驱动力的全程供应链管理创新的主要内容，再回过来与第一次组织再造作比较时，我们发现，两者之间要解决的问题，以及解决问题的思路、手段、方法和结果是完全不同的。而导致这一不同的主要原因是信息化。信息化让苏宁对有关企业发展的前景、目标、模式、路径、管理的内容、方法乃至细节有了全新的认识。从这个意义上讲，第二次再造在广度、深度上要远远超过第一次。不仅如此，第二次的再造还为未来的苏宁发展指明了方向，这就是“科技苏宁”、“智慧型企业”。
然而，第一次组织再造和第二次组织再造又有某些相似或相同之处，其背后的东西我们将之称为苏宁组织成长的真经。
苏宁组织成长的真经
苏宁在这十