而提升，此时就需要对组织进行再造。然而，组织变革的过程如同行万里路，步子再大，也不可能一步走到终点，因此，再造组织还需要明确一个循序渐进的原则：企业在从小到大的发展过程中，应该由“强化组织”的思想转化为“优化组织”的思想。企业最初的依靠个人能力单打独斗式的组织方式不能满足发展要求的时候，组织再造的焦点是管理上规范化台阶；而当企业管理水平达到一定程度之后，就需要对管理手段进行优化，消除组织管理过程中僵化的部分，正如苏宁的清理内容：问题、流程、制度、人员。这样，通过梳理组织运作体系达到提高管理效率的目的，正所谓“流水不腐，户枢不蠹”。
对此，张近东认为：不断地进行变革，并通过制度和规范的升级来保证旧组织向新组织的平稳过渡，保持新组织的活力。
再造后的组织体系有效地支撑了苏宁全国连锁的战略推进，并且在组织内部沉淀了一整套标准化的管理制度、流程体系，在这样一个具备前瞻性、规范性的组织管理平台上，苏宁的连锁事业得以稳健前进。
此次为期五年多的组织再造帮助苏宁突破了成长的管理瓶颈，同时，也满足了苏宁大规模连锁拓展的要求。
2000年开始的组织再造是苏宁的第一次管理裂变，而恰恰正是这次裂变造就了兴盛企业和衰落企业的分水岭。在当时，苏宁的许多同行，面对风云突变的市场环境，没有采取及时、有效的变革措施，最终导致了一大批企业迅速走向衰退，直至销声匿迹。
面对成长的难题，苏宁以变革之心、创新之行求突破，完成了“稳定”到“激活”惊险的一跃。正如孟祥胜总结的那样，“我们的问题天天都有，但是我们的解决方案也是每日一新，这样就保证了我们在前进的道路上几乎没有遭遇过重大的挫折，我们有解决问题的这样一个机制”。
孟祥胜所说的“解决问题的机制”可以认为是一种变革的原动力、目标导向和基本框架，在这样的一个基本机制下，企业就可以动态地面对市场环境和内部资源能力的变化，及时发现问题、解决问题、规避问题，持续走向坦途。
2005年，苏宁连锁步伐再次提速，新开了167家门店，进入了7个新区域20多个城市，在全国80多个城市中拥有了门店。这时，苏宁发展的理念、行业环境都发生了很大的变化。原来的管理模式已经不适应苏宁发展的要求了，于是，苏宁2006年年初又开始了一轮大刀阔斧的组织再造。
第二次组织再造：2006~2010年
苏宁2006年开始的新一轮组织再造与上一轮有着很大的不同。