特殊性。在创业初期，企业掌舵人张近东善于把握机会，凭借敏锐的商业眼光来预测行业的发展趋势，依靠个人能力创造、积累财富和取得繁荣，这也是很多中国民营企业领导者共同的过人之处。但随着企业规模的扩张、经营空间的拓展，企业原有的、过于依赖创业者个人努力、能力的成长方式显然已经不能适应新的竞争形势的需要。转变企业成长模式，依靠战略能力和组织体系的力量获得持续增长，是苏宁这样的民营企业实现做大做强和可持续发展目标的必然路径。反之，如果继续沿用已有的成长模式、组织方式，就必然会导致企业遭遇成长的天花板，或停滞不前，或迅速萎缩，乃至消亡。
如果说苏宁在向规范化管理企业迈进时，必须要顺利解决以上企业成长的普遍问题，那么，在全国连锁经营这一特定的战略下，还同时面临着行业规则和客户服务导向下的组织体系再造的重要任务。
2000年，苏宁将自己的战略定位于打造以服务为导向的全国连锁网络服务品牌，在这种特定战略导向下，组织的目的就是要支撑苏宁的全国连锁战略和服务战略的实施和运营。根据组织设计理论，组织结构的变化和变迁主要受产品、地域、客户和运作模式等几种因素影响。苏宁以往专注于空调营销，品类与地域范围不广，而现在则是经营综合电器，并且要构建以服务为导向的全国连锁体系，这就对苏宁组织提出了以下要求：
要能够满足跨区域扩张需要
要能够满足跨区域管理需要
要能够满足多品类经营需要
要能够满足标准化拓展需要
要能够满足服务导向需要
要建立在运用现代信息系统基础之上
张近东认为，苏宁组织成长上的普遍问题和特定战略导向下的特定问题，将会严重制约苏宁管理规范化上台阶，并且阻碍苏宁接下来大规模的全国连锁拓展步伐。于是，2000年，张近东决定，紧紧围绕以服务导向的全国连锁战略目标，立即启动前所未有的苏宁组织体系的彻底变革和再造工程，并且准备花费几年的时间来完成这一任务。
然而，理论上的变革之道说起来容易行动难，因为这其中会牵涉到管理需求准确界定、业务的取舍、权力的动荡、利益的重新分配、管理意识和水平的提升以及对于变革阻力的克服。当时，张近东的压力非常之大，他知道，改变一个人的缺点是困难的，同样，改变一家企业的坏毛病、固有习惯更是困难和痛苦。于是，他对几个高管明确表示：此次组织调整，包括业务的取舍，理解的要执行，不理解的要先执行后理解；对的要执行，错的也先执行再纠正！
与此同时，为了保证此次组织再造能够顺利推进下去，他未雨绸缪，向公司全体高管人员明确了以下几个“再造原则”：
* 组织架构的设计和运行必须基于战略的目标，满足战略的要求。
* 组织决定人力资源，人力资源体系调整的重心是使责任、权力、利益、能力相匹配。
* 业务流程同步梳理、改进、再造。
* 调整与细化不同层级的授权、考评和激励制度。
* 组织结构的变革和组织文化的再造同步进行，通过结构的调整来创造和发现组织文化变革的时机，同时，亦通过对文化的继承和扬弃来为组织变革开辟道路。
* 为变革本身提供全面而充分的组织、资源保障，如自己的全程参与和强力推动。
* 充分考虑信息技术的跟进和支持。
在这样的变革思路下，苏宁的组织再造集中在以下内容：
以大规模连锁战略为导向，形成三级矩阵式组织架构
苏宁原有的组织结构形式是以南京为“火车头”，全国分公司为一节节的“车厢”，只有一个动力源。为适应大规模建设的任务，必须由“火车头” 转变为“联合舰队”的组织方式，改总部为“基地指挥司令部”，统一计划、目标、规范，统一指挥，统一控制，统一协调；地区管理中心是“旗舰”，各子公司作为独立的“军舰”，执行既定的发展任务。这样的“联合作战队伍”就能够确保在一个区域内的纵深拓展，便于实行个性化的经营管理，同时在很大的程度上也有效地提高了终端反应速度及控制能力。
以此为组织变革的导向，同时为了适应多元化、大规模、多职能管理，苏宁在管理结构上大胆创新，形成了具有行业与自身特色的“点、线、面结合的矩阵式”、以苏宁总部为主体的专业分工、垂直管理体制的三级组织结构，即“总部——大区——子公司”的三级管理体制，有效地保持了全国的统一管理，并且在管理信息化方面走在同行业的前列。这样一种组织体系的建立，有效地克服了大企业在高速发展中失去控制与陷入混乱的危险，有力地保障和支持了苏宁在连锁发展方面的高速度与管理的一致性。
具体而言，点就是分布在每个城市的四大作业终端，这是苏宁经营体系的基本单元与实体平台，形象地讲就是连锁大网的“节点”。2002年，