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第三项标准：勇于承担终极责任
从工作结果、责任感角度而言，事业经理人应当承担的是企业最终的、长远的、整体的责任，而不能像职业经理人一样，过分强调分工，只承担“分内事”，导致本位、狭隘观念。
张近东说：“企业最需要的是一个好的团队，而并不只是一两个能人，如果只把企业的希望放在一个人身上，对企业来说是很危险的。”打造事业经理人团队，苏宁认为把好招聘关是关键。
首先量化职业行为。对应聘经理人等管理岗位者，苏宁有一个可量化的标准——五年之内在三家以上企业工作过的不用。招聘的过程中选与苏宁志同道合的人。
其次，对经理人级别的人才，各体系高管层亲自面试。“很多面试，都是我们老总直接下去挑选，自己先选一遍，作出判断之后，下面的人才去介入。”这个程序似乎与很多企业的做法相反，而苏宁却坚持认为：这正是苏宁在实践过程中总结出的宝贵经验——老总看人的眼光和角度与其下属，是完全不一样的，他们更了解人才，懂得如何把握企业对人才的需求。
绝大部分职业经理人，他们进入一家企业，首先谈的是“我怎么怎么样”、“我要做什么什么”、“你要给我什么什么”。就这么三个问题，没有其他的了。有一次，某职业经理人到苏宁来应聘，他说的第一句话是：“我现在已经做到部门经理了，我来苏宁也要做部门经理，可以吗？”任何企业，招聘都是根据自己的需求选人的，应聘者应该问企业需要我做什么，我能为企业创造什么样的价值，而不是我要什么、你给我什么。
职业经理人喜欢谈条件，要职位、待遇、福利，而且要求都很明确。但一谈绩效，就会说业绩做得好不好原因很复杂，有企业本身的问题，有市场的问题，还有政策和机遇的问题。反过来他还说，你给我什么东西，我给你做什么东西，做不成我就走人。他们总是讲这种话，以为这是他们负责的最高境界，其实对于企业来说，这种话就像刺痛神经的那根针，做不好你可以拍屁股走人，留下来的烂摊子谁来收拾？企业怎么办？
早在2001年，张近东就指出：“能够融入公司、认同苏宁、与公司有共同的价值观是首要的招聘条件，要将此项原则作为标准固化下来。”一个人的能力是可以提高的，但基本素质特别是人品却很难改变，在选择人才时，首先要考虑其价值观是否能够与企业融合。其次，苏宁的队伍是一个纯洁的队伍，苏宁要的是聪明人，而不是精明的人；要的是团队，而不是那些玩弄心计和小聪明的人，更不是破坏团队搞“小团伙”的人。
第三，对应聘者的人品、逻辑思维能力、职业意向和价值取向进行全面了解。经理人并不就是苏宁人。苏宁人的标准，第一条是忠诚于企业。忠诚于企业，强调的是认同和融入。一旦加入苏宁这个大家庭，就要把企业的事情和问题当做自己的事情，把个人放在企业里面考虑问题，要清楚自己所得到的一切不是哪一个人给你的，而是在加盟苏宁后，依托苏宁的品牌、体系，通过经营运作创造价值，最终由企业价值转化为个人价值。
职业经理人与事业经理人最主要的差别在企业文化的融入度上。在文化、价值观、理念上，事业经理人追求的是和企业保持一致，不管看到什么，接触到什么，都以认同这家企业为前提。就像当你爱上一个人的时候，你会因为他的优点而爱他，你也要同时接受他的缺点。如果一个女人爱上一个男人，但他有抽烟的缺点，女人得先接受这个缺点，然后才有可能与他结婚，结婚后再设法让他戒烟。
而职业经理人，往往缺乏对企业文化的认同，造成的直接后果是，新老员工在日常工作中产生很多矛盾。而且职业经理人更多是为了金钱而来的，不少人有“捞一把就走”的心态，许多人会利用工作谋取私利，比如与供应商的对接人员勾结，或者利用公司的漏洞来捞钱，而且大多数做一两年就会走人。这一方面恶化了企业与供应商的关系，另一方面让企业在高速扩张过程中埋下了隐患。
在员工和企业的利益协调上，苏宁旗帜鲜明地反对两种倾向：一是损害和出卖企业的利益，换取个人的蝇头小利；二是凌驾于苏宁品牌和企业团队之上谈个人的价值，甚至以个人的利益多少作为衡量个人价值的尺度。当个人的职业期望得不到满足时，企业外部一旦有能使他们获得提升的机会，或者能够避免职业风险，这些人就会毫不犹豫地离开所在的企业。
因此，苏宁在招聘经理人时，首先由人力资源部对应聘者的人品、职业意向和价值取向进行全面了解。只有这几项达标准了，才再考察应聘者的相关专业背景和技能。
欲造成事之人，先造人才模子
张近东说：“我什么东西都可以放手，但是有一样东西不能放，那就是人力资源，人力资源是比货币资源更为重要的资源。”
企业的危机，很多人都觉得是资金的危机，但张近东认为企业真正难以应付的危机是人才危机。苏宁的事业发展不仅需要人、需要人才，更需要符