险的一种行为，首先是隔行如隔山。我们在一个行业做成功了不等于在其他行业也能成功，甚至比一般人成功的机会还要低。其次是多元化会导致资源分散，管理能力不足，几乎所有的多元化都会以失败告终。
加速度要节制
企业成功之后的另一个危险是创始人头脑发热，盲目加速。当年史玉柱的巨人集团在珠海成功后，政府将其作为城市的名片、政府的政绩，给批了地让他们建自己的大厦，又不断建议盖得高些更高些，最终高到了企业力所不能及的高度企业也就垮了。
彼得原理说，“人最终一定会被提高到他能力所不能胜任的位置上”。企业发展也是如此，领军人物如果不能保持清醒，不能有意识地控制企业的发展速度，最终企业资源一定无法支撑。
创业初期因为生存压力，创业者不得不脚踏实地，一步一个脚印地走。企业进入高速成长期后大部分创业者很容易心急，急于把企业抬上另外一个台阶，今年销售10亿元恨不得明年就一步做到100亿元。这种拔苗助长的做法非常危险，尤其是对依赖广告投放进行销售的公司而言几乎可以瞬间让企业毁灭。试想如果去年销售10亿，今年按照销售30亿投放广告，一旦达不到销量，就意味着巨额的亏损以及海量的库存！
做企业是一个长期经营的过程，重要的是可持续增长，至于早一年还是晚一年上市以及销售上一个新台阶没有太大关系。相反，如果希望跨越式发展，一旦失手后果不堪设想，多少企业就是死在这种“加速度”上了。
2 不要被专家忽悠
#昆仑的仑#：不在其位不谋其政，不担其责不知其重，成功后不要被理论所迷惑，不要被专家所忽悠，所谓的正规化也好、战略规划也罢，需要你自己做出来而非被专家所规划。
纸上谈兵式的正规化对企业有害无利
正规化几乎是所有成功后的企业必然会走的道路。通常，创业者靠土枪土炮打开市场后，总会觉得自己的企业不够规范、制度不够好，希望能走正规化道路。
这种想法很自然，我自己操盘时也有过这样的经历。但是其实正规化很难把握好，往往是规范建立起来了，效率却降低了，机构也臃肿了，于是又会再折腾回去，费时费力。我曾经和一位知名企业家探讨过这个问题，他从500强企业专门引进了一个高管来搞公司的规范，结果却事与愿违，为规范而规范不仅消耗了企业的成本，还严重影响了员工的心态。
企业进入高速成长期后的确需要规范化，规避一些不必要的风险，但这不是靠生搬硬套别人的规范来达到的，实际上，没有任何现成的绝对适合你的管理方法可以让你直接拿来用，所有别人成功的方法只能被借鉴而不能被直接引用，别人的管理经验若是有效，也只是在与你的企业的实际情况结合后才可能发挥作用。
一个聪明的管理者，要善于揣摩、借鉴别人的管理经验，但绝不能生搬硬套。每个企业的文化都不同，遇到的问题也不同，管理方法自然也不同，适合自己的，才是最好的。
靠专家建议定战略基本上没戏
企业成功后，老板的另外一个倾向就是认为自己总算有条件搞战略了，于是开始请专家，投入人力，开始制定庞大的长期发展战略。
重视战略当然是应该的，但战略是一门实践科学，尤其是与企业所处的行业以及企业自身情况紧密相关，绝非所谓的专家能够帮助你制定的。
要非常警惕所谓的专家，战略只能由你自己来制定，因为战略是和企业的特性、团队的基因等个性化因素密切相关的。专家最多查些资料了解你的行业，但不可能深入了解你的企业，更不可能了解你的团队，闭门造车出来的战略只能是坑爹的。
只有亲自领导执行战略的人主持制定的战略才有意义，专家尤其是外请的专家或者顾问，他们并不对结果负责，也并非专注于你的企业，他们的意见只能是泛泛而谈或者照别人的葫芦画你的瓢，我从来不相信所谓的专家和顾问。
十几年前，中国南方曾经有一家著名的IT公司，上市后花重金请来国际上著名的咨询公司帮助制定战略，结果只实施了5个星期就被迫全面终止，随后带来的是该公司业绩的全面大滑坡和组织涣散，教训不可谓不深刻。
3 要敢于坚守自己的成功之道
#昆仑的仑#：你自己的做法既然造就了你今日的成功，也必然是你明日继续辉煌的基础，不要轻易抛弃。企业必须与时俱进，但是改革要慎重，要采取改良而不是革命的方式进行改革。
成功者不可妄自菲薄
俗话说，黑猫白猫捉到耗子就是好猫，经营和管理有一定之规，但并无必需之法，有效的就是好的。
每个企业的情况千差万别，行业也千差万别，必须要有适合自己的管理方法。制造业行之有效的金科玉律在研发型企业可能完全行不通，前一段大卖的《海底捞你学不会》，且不说其中的内容到底如何，其中的方法确实你学不会，因为他们的很多做法针